Ўзбeкистон республикаси олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги тошкент Давлат Авиация Институти

стратегиялар
Рақобат ҳолати
Стратегик имкониятлар
Заиф
Кучли
Бир соҳадаги концентрация стратегиясини товар
оборотини ошириш учун қайта кўриб чиқиш
Ушбу тармоқдаги концентрацияни давом эттириш.
Жаҳон бозорига экспансия қилиш
Ушбу тармоқдаги бошқа фирмани сотиб олиш
Вертикал интеграция
Вертикал интеграция
Яқинтармоқга диверсификация қилиш
Диверсификациялаш
Кучлироқ фирмага сотиш ёки у билан бирлашиш
Ёпилиш
Стратегик имкониятлар
Бир соҳада концентрациялаш стратегиясини товар
оборотини ошириш учун қайта кўриб чиқиш
Ҳалқаро экспансия (чегарадан чиқиб кетиш)
қилиш
Рақобатчи фирма билан бирлашиш
Яқин тармоқларга диверсификация қилиш. Янги
тармоқларда қўшма корхоналар ташкил қилиш
Вертикал интеграция
Вертикал интеграция
Диверсификациялаш
Концентрация стратегиясини давом эттириш, заиф
рақобатчилардан бозор улушини тортиб олиш

---

137
"Маҳсул йиғиш" ва бозордан чиқиб кетиш
Ёпилиш
Диверсификация ҳаракатида тўртта вазият вужудга келиши мумкин:
1) Рақобат ҳолати кучли ва бозор ўсиш суръатлари юксак бўлса, фирма учун энг
яхшиси ягона бизнесга фаолият ва ресурсларни концентрациялашни давом эттиришдир.
Айрим ҳолларда фирма вертикал интеграция заруриятига дуч келиши мумкин.
2) Рақобат ҳолати заиф ва бозор ўсиш суръатлари юксак бўлса, фирма нима учун
унинг сиёсати салбий натижа берганлигини аниқлаш ва рақобат ҳолатини яхшилаш учун
имкон излаши керак. Тез ўсиб бораётган бозорларда ҳатто заиф фирмалар ҳам ўз ҳолатини
яхшилаши мумкин. Айникса, бу ёш фирмаларга тааллуқли. Фирма молиявий
ресурсларнинг етмаслигига дуч келса, у ўзи мустакил ривожланишини давом эттира
олмайди. У ушбу тармоқнинг бошқа тармоқ, фирмалари билан бирлашиши керак. Фирма
етарли даражада маблағларга эга бўлса,у учун вертикал интеграция мазмунга эга.
Фирманинг яна бир ривожланиш йўли янги тармоқларга диверсификация қилиш.
Ушбу йўлларнинг биттаси ҳам ижобий натижага олиб келмаса фирма ёпилишга мажбур
бўлади.
3) Рақобат холати заиф ва ўсиш суръатлари паст бўлса,фирма қуйидаги
имкониятлардан биттасини танлаши керак;
1. Бир соҳада концентрация стратегиясини, товароборотини ошириш учун қайта
куриб чикиш;
2. Рақобатчи фирма билан бирлашиши;
3. Вертикал интеграция;
4. Диверсификациялашиш;
5. "Махсул йигиш" ва бозордан чиқиб кетиш;
6. Ёпилиш;
4) Агар бозорнинг ўсиш суръатлари паст ва фирманинг рақобат ҳолати заиф
бўлса, унда фаолият кўрсатаётган кучли фирмалар ортиқча маблағларни фойдалироқ
жойлаштириши учун диверсифакация қилишлари керак. Бу фирмалар асосий фаолиятига
сармояларни камайтириб янги тармоқларга маблағларни йўналтиришлари зарур.
2. Диверсификациялашда асосий мақсадлардан бири акционерлар учун
киймат яратишдир.
Акционерлар ҳар хил фирмаларнинг акцияларини сотиб олиб таваккалчиликни
тақсимлаб унинг даражасини пасайтиришлари мумкин. Шунинг учун диверсифика-
циялашган фирманинг акциялари алохида фаолият кўрсатаётган фирмаларнинг
акцияларига нисбатан кўпроқ даромад келтириши керак. Масалан, иккита фирма бирлашди
дейлик. Натижада вужудга келган фирманинг фойдаси иккита эски фирманинг даромадига
тенг бўлса,демак бу фирмалар бекорга бирлашганлар. Янги фирманинг фойдаси эски
мустакил фирмаларнинг фойдасидан кўпроқ бўлиши шарт.
Диверсификация қилиш ҳакида қарорларни баҳолаш учун учта мезонларни ишлатиш
мумкин:
1. Тармоққа узоқ муддатли юқори рентабелликни таъминлаш шароитларининг
мавжудлиги.
2. Тармоқда кирибкелишучун харажатлабўлмаганлиги
3. Рақобат устиворлигини яратиш ва шу ҳисобидан даромадлик даражасини ошириш
имкониятларининг мавжудлиги. Диверсификация қилиш ушбу учта мезонга жавоб берса,
унда акционерлар учун қиймат яратиш қўшимча имкониятлар мавжуд бўлади.
4. Диверсификация стратеҳясини яратиш учун мавжуд бўлган ёндашиш йўлларини
1-чимада куришимиз мумкин.

---

138
Яқин тармоқни
диверсификация
лаш
Стратегик
устиворликдан
фойдаланиб
акция
қийматини
яратиш;
- Ҳаражатларни
пасайтириш
- Технологиялар
билан алмашиш
Диверсификациядан кейинги
стратегик имкониятлар
· Акционерлик
капиталидаги улушини
кўпайтириш ёки ошириш
· Янги тармоқда рақобат
ўрнига эга бўлиш
· Эски тармоқда рақобат
ўрнини мустаҳкамлаш;
Молиявий кўрсаткичларни
яхшилаш учун айрим
корхоналарни сотиш:
· Портфел
- заиф корхоналарни сотиш
- янги кучли корхоналарни
сотиб олиш
- кредит имкониятларидан
унумли фойдаланиш
· Диверсификация базасини
қисқартириш
-заиф корхоналарни сотиш
-бизнеснинг асосий соҳасига
таълуқли бўлмаган
фаолиятлардан воз кечиш
· Халқаро мультитармоқли
компанияга аралашиш
-халқаро рақобатчиларга
жаҳон бозорларда зарба
бериш
- халқаро диверсификация
ҳисобидан стратегик рақобат
устиворлигига эга бўлиш
· Сотиш имконияти
топилмаган, зарар
келтирадиган
корхоналарни бетараф
бўлиши
Яқин ва яқин
бўлмаган
тармоқларни
Диверсифика-
циялаш
- Яқин бўлмаган
тармоқлардаги
диверсификациялаш
- Ҳар хил
тармоқларга
таваккалчиликни
тақсимлаш
- Акцияларнинг
қийматларини
шакллантириш
Диверсификациялаш қуйидаги йўллар
билан бориши мумкин.
· Сотиб олиш ёки бирлаштириш
· Қўшма фаолият олиб бориш
Бир тармоқдаги
концентрация
Вертикал
интеграция
- Тўлиқ (ишлаб
чиқаришнинг
ҳамма
босқичлари).
- Қисман (ишлаб
чиқаришнинг
айрим
босқичлари)

---

139
Вертикал интеграция мавжудлиги, у компаниянинг рақобат ўрнини мустаҳкамлашига
боғлиқ. Компанияда диверсификация қилиш нияти бўлса, у қандай тармоқларга яқин ва
яқин бўлмаган тармоқларни аниклаш керак. Диверсификация қилинганидан кейин
раҳбарият вужудга келган янги имкониятлардан самарали фойдаланишнинг олтита асосий
стратегиясини ажратиш мумкин:
1. Янги тармоқларга кириб келиш стратегияси.
2. Яқин тармоқларга кириб келиш стратегияси.
3. Якин бўлмаган тармоқларга кириб келиш стратегияси.
4. Сотиш ва ёпиш стратегияси.
5. Тикланиш,иқтисод ва портфелни ўзгартириш стратегиялари.
6. Миллатлараро диверсификациялашиш стратегияси.
Бу ерда 1-2-3 стратегиялар диверсификация қилиш усулига таълукли
қолганлари эса диверсификация қилинган компаниялар ўзининг рақобат курашини
мустаҳкамлаш учун олиб борилаётган стратегияга таълукли.
4. Тармоқга кириб келиш жараёни қуйидаги уч шаклдан бири куринишида бўлиши
мумкин.
1. Зўравонлик билан бошқа фирмани ўзига қарам қилиб олиш.
2. Янги компанияни тузиш.
3. Қўшма корхонани ташкил этиш.
Биринчи усул, мақсадли бозорга эришиш учун жуда тез имкон яратади. Ундан
ташқари биринчи усул, тармоқга кириш учун қуйидаги тўсиқлардан ўтишни
енгиллаштиради.
· Эски технологиялардан фойдаланишдан қутилиш.
· Таъминловчилар билан алоқа ўрнатиш.
· Рақобатбардош маҳсулот таннархини таъминлаш учун етарли ишлаб чиқариш
хажмини яратиш.
· Реклама ва сотиш тизимига харажат қилиш.
Фирмани сотиб олиш нияти бор компания икки вариантдан биттасини танлаши
керак: кучли фирмани юқорироқ баҳода ёки заифроқ фирмани пастроқ баҳода сотиб
олиш зарур. Сотиб олувчи фирма янги соҳада муваффақиятли иш юритиши учун керакли
билим ва тажрибаларга эга бўлмаса,унда кучли компанияни сотиб олиш афзалроқдир.Заиф
фирмани кучли фирмага айлантириш қобилиятига эга фирмазаифроқ фирмани сотиб
олиши афзалроқдир.
Иккинчи усулни қўллаш учун фирма тармоққа кириб келиш, тўсқинликлардан ўта
олиш, янги ишлаб чиқариш қувватларини яратиш учун инвестициялаш, таъминловчи ва
маҳсулотни пировард истеъмолчига етказувчилар билан алоқани ўрнатиш, ходимларни
ёллаш ва тайёрлаш керак. Бу усул қуйидаги шароитларда афзалроқдир.
· Янги фирмани яратиш учун вақт етарли.
· Рақобатчи фирмалар янги фирма ҳаракатига унча эътибор бермайди.
3. Янги фирмани ташкил қилиш, фаолият кўрсатаётган фирмани сотиб олишдан
арзонга тушади.
4. Янги тармоқда фаолият кўрсатиш учун фирма билим ва тажрибага эга.
5. Янги фирма ташкил килиниши талаб ва таклиф нисбатига салбий таъсир
кўрсатмайди.
6. Тармоқда майда фирмалар фаолият кўрсатаяпти ва янги фирма кучли
рақобатчиларга дуч келмайди.
Учинчи усул - қўшма корхоналарни яратиш қуйидаги шароитларда ижобий
натижа беради:
1. Фирмалар ўртасида таваккалчиликни тақсимлайди.
2. Ҳaр бир хамкор ўзига хос ресурсларни билим ва тажрибани киритади, натижада
рақобат устиворлиги яратилади.

---

140
3. Хорижий фирмалар учун қўшма корхоналарни ташкил этиш – импорт таъриф ва
квоталарни, миллий, сиёсий ва маданий тўсқинликларни бартараф этиш учун ягона
чорадир.
4. Ресурсларни бирлаштириш натижасида йирикроқ фирма ташкил қилинади ва
ишлаб чиқариш миқёсидаги иқтисод вужудга келади.
5. Якин тармоққа кириб келиш орттирилган тажрибани ва маҳоратни бир фирмадан
иккинчи фирмага ўтказиш имконини беради. Ундан ташқари ишлаб чиқаришнинг ҳар
хил боскичларини ягона тизимга бирлаштириш орқали умумий харажатларни камайтиришга
эришилади.
Бу стратегиянинг энг кенг тарқалган йўллари қуйидагилар:
1. Сотиш имкониятларини ва реклама фаолиятини биргаликда фойдаланиш
мумкин бўлган тармоқларга олиб келиш. (Мисол,нон ишлаб чикарувчи корхона, крекер
ишлаб чиқарувчи корхонани сотиб олди).
2. Яқин технологияларни қўллайдиган корхоналарни сотиб олиш ва ташкил этиш.
(Масалан: ўғитлар ишлаб чиқарадиган фирма; ҳашаротларга қарши кимёвий моддалар
ишлаб чиқариш билан шуғуллана бошлайди).
3. Ноу-хау тажрибани ва имиджини янги маҳсулот ёки хизматга ўтказиш. (Масалан,
шина ишлаб чиқарувчи автомобилларга хизмат кўрсатиш станциясини сотиб олади).
4. Асосий фаолиятни мустаҳкамлаш учун, янги тармоқларда фирмаларни сотиб
олиш. (Масалан, кабелли телевидение канали ўзининг дастурини трансляция қилиш учун
спорт командасини ёки кинокомпанияни сотиб олади).
Johnson and Johnson фирмаси кўп йиллар мобайнида ушбу стратегияни
муваффақиятли қўллайди. У қуйидаги якин тармоқларда фаолият кўрсатади: болалар учун
шампунь, ласьон, пудра; бир мартали сочиқлар; аёллар гигиенаси воситалари; дори-
дармонлар, пластир, жаррохлик ва санитариялик воситалар ва бошқалар ишлаб чиқаради.
Ушбу стратегия қуйидаги шароитларда яхши самара беради:
1. Маҳсулотни бир харидорлар гуруҳи истеъмол қилади, бири сотиш тизимини
такомиллаштиради, яъни харидорларига маҳсулотни етказади ва бу ерда ўхшаш маркетинг
усулларидан фойдаланиш мумкин. (Масалан, Сурат тушириш асбобларни ишлаб
чиқарувчи, Canon фирмаси енгиллик билан, фото нусха чиқариш билан бизнесга кириб
келди. Маиший электр техникани ишлаб чиқарувчи, Panasonic фирмасининг маркаси,
микротўлқинли плиталарни ишлаб чиқаришга ўтди).
2. Ишлаб чиқариш тажрибасини илмий тадқиқот натижаларини бошқариш
усулларини янги фирмага ўтказиш мумкин. Бу харажатларни анча пасайтириш имкониятини
беради. Харажатлар пасайишининг бир қисми, ишлаб чиқариш микёси ҳисобидан,бошқа
қисми ўз фаолиятини бирлаштириш ҳисобиданвужудга келади.
3. Ишлаб чиқариш жараёнлари ўхшаш усулда ташкил килинган фирмалар,
бошқариш тажрибасини бир тармоқдан бошқа тармоққа ўтказиш мумкин. (Масалан, Ford
компанияси автомобиль бизнесида орттирилган молия ва кредитни бошқариш
тажрибасидан фойдаланиб (1989 йили) кредит соҳасини санация қилиш пайтида йирик
кредит ташкилотларини сотиб олди).
4. Яқин тармоқларга диверсификация қилиш енгилроқ бўлса ҳам айрим фирмалар
яқин бўлмаган лекин юқори фойда келтирадиган диверсификация қилинади.
Бу стратегия олиб бориш учун фирма диверсификация қилишга номзодларни танлаши
керак. Улар қуйидаги талабларга жавоб бериши зарур:
1. Фойда бўйича режалаштирилган кўрсаткичларга эришишни ва сармояларни
қопланишини таъминлаш.
2. Асосий капитални янгилаш айланма капитални кўпайтириш учун зарур оқилона
миқдорда сармоя талаб қилиш.
3. Ишлаб чиқаришнинг ўсиш потенциалига эга бўлиш.
4. Асосий фирманинг фаолиятига ижобий таъсир қила олиш.
5. Касаба уюшма ва давлат органлари билан тўқнашувга олиб келмаслик.

---

141
6. Инкироз, инфляция, фоиз ставка ўзгаришларига бардошли бўлиш.
Айрим ҳолларда фирмалар ўзига хос ҳолатга эга бўлган,тез ижобий молиявий
натижаларни олиб кела оладиган фирмаларни излайдилар. Бу компаниялар қуйидагича
бўлиши мумкин:
1. Баҳоси бозор нархига нисбатан пастроқ компаниялар (кейинчалик бу
фирмаларни юқори нархда сотиш мумкин).
2. Молиявий қийинчиликларга дуч келган компаниялар(Уларни келишилган нархда
сотиб олиш мумкин. Кейинчалик уларнинг фаолияти асосий фирма маблағи ҳисобидан
қайта ташкил этилади).
3. Ўсиш учун катта потенциалга эга бўлган, лекин сармоя қилиш қобилияти
чегараланган компаниялар.
Якин бўлмаган тармоқларга диверсификация қилиш қуйидаги афзалликка эга:
1.Таваккаллик жуда кенг микёсда тақсимланади.
2. Сармояларни самарасиз фаолиятдан фойдалироқ фаолиятга йўналтириш осонроқ
ресурслар ҳаракатчанлиги ўсади,самарадорлик ошади.
3. Фойда нормаси барқарорлашади,чунки бир соҳада инқироз бўлса, бошқасида
ўсиш рўй беради.
4.Компаниянинг молиявийҳолати яхшиланади ва акция даромадлиги ошади.
Шу билан биргаликда бу стратегая камчиликларга ҳам эга. Фирмани диверсификация
қилган тармоқлар сони қанча кўп бўлса, шунчалик раҳбарият фаолиятини назорат
қилиш ва бошқариш қийинроқ бўлади. Фирма бир иккита хатоларга йўл қўйса
корпоратив фойда хам, акциялар курси ҳам кескин тушиб кетиши мумкин.
Яқин тармоқларни диверсификация қилиш акция қийматини қўшимча рақобат
устиворликлари ҳисобидан ошириладиган бўлса, якин бўлмаган тармоқларни
диверсификация қилиш акция қийматини вақтинча бўш молиявий ресурслардан оқилона
фойдаланиш ҳисобига оширади. Бунга қуйидаги йўллар билан эришиш мумкин.
1) Капиталнинг қопланишини тезроқ таъминлайдиган соҳаларга киритиш.
2) Пастроқ баҳода фирмаларни сотиб олиб бирламчи харажатларни камайтириш.
3) Олдин сотиб олинган фирмаларни энг қулай шароитда энг юқори баҳода
сотиш.
4) Молиявий ресурсларни ноаниқ молиявий истиқболга эга фаолиятдан тез ва
катта миқдорда фойда келтирадиган фаолиятларга ўтказиш.
5) Филиалларни самарали назорат қилиш ва бошқариш. Ушбу стратегияни амалга
ошириш учун фирма жуда истеъдодли раҳбариятга эга бўлиш керак. Ҳаётда бу стратегияни
муваффақиятли қўллаган фирмалар жуда ҳам кам.
Ҳаёт ўзи шундайки, - режа ва ҳакикат доимий бир-бирига мос
келавермайди,чунки олдиндан ҳамма нарсани билиш мумкин эмас. Ундан ташкари, вакт
ўтган сари вазиятлар узгаради. Шунинг учун айрим ҳолларда диверсификация жараёни
кутилган натижани бермаслиги мумкин. Самарали бўлиб кўринган йўналиш самарасиз
бўлиб қолиши мумкин. Бу ҳолда фирма олдида айрим корхоналардан қутилиш муаммоси
туради. Бунинг иккита асосий йўли бор:
1) Акциялар пакетини бутунлай ёки кисман сотиш;
2) Фирманинг узини сотиш;
Харидор топиш учун, "Кимга сота оламан?" деган савол эмас, балки "Кимга бу
корхона фойда келтириш мумкин?" деган саволга жавоб топишга интилмоқ зарур.
Харидорга ушбу корхона кўпрок фойда келтирса, демак у сотувчи учун
қулайроқ баҳони тўлашга рози бўлади.
Корхонани ёпиш энг чегаравий чорадир. У кўп одамларга иқтисодий, ижтимоий,
психологик зарар келтириши мумкин. Лекин айрим корхонани ўз вактида ёпиш,
фирманинг банкрот бўлишидан афзалрокдир.
Бу стратегияларда зарурият шунда вужудга келадики, қачон корхонанинг
иқтисодий кўрсаткичлари ёмонлашиб борса, раҳбарият бу жараённи ўзгартирмоқчи

---

142
(яхшилаш) бўлади. Молиявий кўрсаткичларнинг пасайиб боришининг сабаблари
қуйидагича бўлиши мумкин:
1. Битта ёки бир нечта корхоналар зарар билан ишлайди.
2. Корхоналар сони номутаносибдир.
3. Тармоқда номаъқўл вазият вужудга келиши.
4. Корхоналарнинг қарз олиш даражаси юксаклиги.
5. Фирма корхона сотиб олишда хато қилиши ва ҳоказолар.
1. Тикланиш стратегиясини раҳбарият шунда қўллайдики, қачонки у зарар
келтирадиган 
корхоналарни 
йўқотмасдан 
фойда 
келтирадиган 
корхоналарга
айлантирмоқчи бўлади. Бу стратегия фирма эътиборини ресурсларнинг умумий
кўрсаткичларини пасайтирадиган корхоналарга йўналтиради.
Бу стратегия ҳозирги пайтда зарар келтирадиган келажаги йўқ корхоналарга нисбатан
қўлланилади.
2. Иқтисод стратегияси диверсификация қилиш миқёсини ва корхоналар сонини
кисқартиришга йўналтирилгандир.Ушбу стратегияни раҳбарият қуйидаги ҳолатларда
қўллайди:
Корпорация ҳаддан ташқари диверсификация килинади деб ҳисобланса.
Фаолиятнинг асосий турларига кўпрок эътибор бериш заруриятини сезса.
Бир неча йил давомида айрим корхоналарни фойда келтирадиган
корхоналарга айлантириш учун молиявий ресурслар етмаса.
Бу стратегия қўлланилганда корпорация майда, хаддан ташқари майда кўп йил
давомида зарар келтирадиган, истиқболга эга бўлмаган корхоналардан маҳрум бўлади.
Ундан келган молиявий маблағларни асосан корхоналарнинг қарзларини камайтириш
ва уларни кенгайтириш учун ишлатади.
Портфелнинг таркибини ўзгартириш стратегияси ўз ичига корпорациянинг
таркибини тубдан ўзгартириш чораларини қамраб олади. Бундай зарурият қуйидаги
шароитларда тугалиши мумкин:
1. Корпорация таркибида аста – секин ривожланувчи, зарар келтирувчи заиф
корхоналар сони хаддан ташқари кўплиги аниқланганда.
2. Битта ёкибирнечта асосий фаолият турлари сезиларли қийинчиликларга дуч
келганида.
3. Компаниянинг янги раҳбарияти фирманинг стратегик сиёсатини тубдан
ўзгартирмокчи бўлганда.
4. Янги технология ва маҳсулотлар вужудга келиши, янги тармоқларни ташкил
қилинишига ва мавжуд корхоналар ахамиятининг ўзгаришига олиб келади, раҳбарият эса
энг истиқболли тармоқларда фаолият кўрсатмоқчи бўлади.
5. Корпорация қандайдир жуда катта аҳамиятга эга корхонани сотиб олиш учун
бир нечта унчалик катта аҳамиятга эга бўлмаган корхоналарни сотиб маблағ
жамғармоқчи бўлганда.
6. Портфелнинг айрим йўналишлари вақт ўтиши билан ўз афзалликларини йўқотиб
борганда.
Бу стратегияни олиб бориш йўли янги корхоналарни сотиб олиш, айрим эски
корхоналарни сотишдир. Айрим ҳолларда яқин бўлмаган тармоқларга диверсификация
қилган фирма фақат яқин тармоқларга диверсификация қилиш керак деб ҳисоблайди.