5-мавзу. Стратегияни қўллаб-қувватловчи корпоратив маданиятни яратиш
РЕЖА: 5.1. Корпоратив маданият манбаалари.
5.2. Корпоратив маданият кучи.
5.3. Кучли ва заиф корпоратив маданият.
5.4. Яхши ривожланмаган ёки носоғлом корпоратив маданият.
5.5. Мослашувчан корпоратив маданият.
5.6. Стратегия ва маданият ўртасида мутаносибликни йўлга қўйиш.
5.7. қадриятлар ва этика нормалари тизимини белгилаш.
5.8. Корпоратив маданиятда мукаммалликка сиғинишни яратиш.
5.1. Корпоратив маданият манбалари. Компаниянинг корпоратив маданияти ташкилотдаги қадриятлар, маслаклар, анъаналар, ташкилотдаги ички муҳит ва иш стилига боғлиқ бўлади.
Корпоратив маданиятнинг асоси компаниянинг фалсафаси ва маслаклари бўлиб, ишни қандай юритиш лозимлигини ва нима учун бошқача эмас, балки айнан шундай юритиш лозимлиги сабабларини кўрсатиш ҳисобланади.
Корпоратив маданият асосида ётувчи компания маслаклари ва иш амалиёти турли хил манбалар асосида шаклланиши мумкин. улар айрим шахслар, ишчи гуруҳлар, компаниянинг турли хил бўлимлари ёки бўлинмалари бўлиши мумкин.
Корпоратив маданият тамойиллари хулқ-атвори ва мақсадлари компания стилига мос келувчи янги команда аъзоларини тўплаш, янги ходимларни фиранинг асосий тамойиллари билан систематик танишитириш йўли билан амалга оширилиши мумкин.
Корпоратив маданият компаниядаги ўзаро муносабатларнинг бир марта белгилаб қўйиладиган, доимий шакли эмас. Иқтисодиётда рўй бераётган ўзгаришлар ва инқирозлар кўп ҳолларда янги иш юритиш усуллари ва янгича хулқ-атвор стандартларни излаб топишга мажбур қилади.
Компания етакчилари ва раҳбариятини алмаштириш ҳам фирма маданиятининг пайдо бўлишига сабаб бўлиши мумкин. Корпоратив маданият концепциясидаги ўзгаришлар кўп ҳолларда компаниянинг янги бизнес соҳасига кириб бориши, янги бозорларни эгаллаши ва унинг тез суратларда ўсиши ва ходимлар сонининг ўсиши билан боғлиқ бўлиши мумкин.
5.2. Корпоратив маданият кучи. Менеджерларнинг кўпчилиги з тажрибаларидан келиб чиққан ёки матбуотда келтирилган мисолларга асосланган ҳолда корпоратив маданият корпоратив стратегияни муваффақиятли амалга оширишга таъсир кўрсатувчи муҳим омил бўлиши мумкин деб ҳисоблайдилар. IBM компаняисининг ижрочи директори лавозимида отасига нисбатан кўпроқ муваффақият қозонган кичик Томас Уотсон 1962 йилда Калифорния университетида сўзлаган нутқида корпоратив стратегия ва корпоратив маданият ўртасидаги алоқа биринчи қарагандагига нисбатан жуда кучли эканлигини таъкидлаган.
Фирма стратегиясида белгилаб қўйилган мақсад ва маслаклар ҳамда амалиёт ички фирма маданиятининг асосий тамойилларига мос келиши ёки улар билан кескин фарқланиши мумкин. Одатда иккинчи ҳолатда белгиланган стратегияга амал қилиш қийин кечади, хизматчиларни ўз салоҳиятидан тўлиқ фойдаланишга ундовчи компания стратегияси ва маданияти ўртасида кучли алоқа эса мазкур стратегияни амалга ошириш самарадорлигини анча ошириши мумкин.
Узоқ муддатли режалар ва компания маданияти ўртасида мутаносиблик мавжуд бўлган ҳолларда компания яхши натижаларга эришиши мумкин.
Кучли корпоратив маданият ва унинг фирма стратегиеяси билан алоқаси ходимлар ишини яхшилаш мақсадида уларни бошқаришнинг кучли воситаси ҳисобланади.
Агар фирма маданияти стратегик муваффақиятга эришиш учун зарур бўлган фаолият тамойилларига зид келадиган бўлса, унга ўзгартиришлар киритиш ва буни жуда тез амалга ошириш керак, чунки фирма маданияти ва стратегияси ўртасидаги узоқ муддатли ва чуқур зиддиятлар мнеджерларнинг танланган стратегияни амалга ошириш бўйича ҳатти-ҳаракатларини сусайтириши ва ҳаттоки йўққа чиқариши мумкин.
Корпоратив стратегия ва мадания ўртасида кучли алоқага ходимларни бошқаришнинг амалий усули ёрдамида амалга оширши мумкин бўлиб, у компания стратегиясига мос равишда самарадорликни оширишга хизмат қилади. Бунга икки хил йўл билан эришиш мумкин:
- Маданиятнинг тўлиқ мос келишини ҳисобга олган ҳолда яратилган иш шароитларини компания ичида ходимлар вазифаларини қандай тушуниши ва бажаришини белгилаб берувчи ўзаро муносабатлар қоидалари таъмилайди. Корпоратив маданият юқори даражада ташкил этилган компаниялар ходимлари уларнинг нимани қандай бажаршини аниқлаш учун вақтни беҳуда сарфлашларига ҳожат қолдирмайди – корпоратив маданият ҳар бир ходимнинг одатлари ва хулқ-атворини аниқ белгилаб берувчи ички қоида ва кўрсатмаларга эга. Корпоратив маданият яхши ривожланмаган ташкилотларда стратегия ва маданият ўртасида алоқа бўлмаган ҳолларда аниқ кўрсатмаларнинг йўқлиги ва ноаниқлик муҳити ходимнинг ишончи комил эмаслигига ва унинг хатти-ҳаракатларининг бекор кетишига олиб келади.
- Юқори даражада ташкил этилган маданият стратегияни қўллаб-қувватлайди ҳамда ишни турмуш тарзига айлантиради, ходимларни тарбиялайди ва мотивлаштирали; у ўз тузилмаси, нормлари ва қадриятлар тизимига эга бўлиб, ходимларнинг корпорация идеалларига мойиллигини таъминлайди. Натижада ходимлар нимани қилиш ва нимани қилмаслик кераклигини яхши тушунадилар ҳамда фирманинг юқори натижалар вакатта муваффақиятларга эришиши учун катта куч сарфлайдилар.
қуйида келтирилганлар ҳам фирма стратегиясини амалга оширишда раҳбарият учун муҳим вазифа ҳисобланади: стратегик режани қўллаш ва ҳаётга татбиқ этиш учун корпоратив маданият корпорациянинг стратегик линиясига ҳамнафас бўлиши лозим. Корпоратив стратегия билан стратегик йўналишнинг энг юқори самарадорлик кўрсаткичларини таъминловчи даражада фаолият кўрсатувчи ишчи муҳит энг оптимал шароит ҳисобланади. Бир журналистнинг тўғри қайд этганидек: “Япония корпорацияларига американинг автомобиль бозорини эгаллаб олишга фақат амалга оширилаётган стратегиянинг ўзигина ёрдам бергани йўқ. Айнан юзага келган маданият ишчилари автомобилларни йиғиш, ситеъмолчи учун кўпроқ мос келувчи конструкция материалларини ишлаб чиқишга илҳомлантиради. Корпоратив мадания туфайли Тойота ишчиларнинг кўплаб рационализаторлик таклифларидан фойдаланишга эришди. Икки йил ичида таклифлар сони 10 мингтадан миллионтагача ўсди ва компнаияга 250 млн доллар ҳажмида фойда келтирдли”.1
