Xalqaro menejment

7.2. G’arbiy menejment uslubi 
 
G’arbiy menejment uslubi xususiyatlariga firma va biznesning alohida 
yo’nalishlari rahbarlarining katta individual mas’uliyati va bilimdonligi kiradi. 
G’arbiy menejment uslubining eng xarakterli va namunaviy vakili bo’lib amerika 
menejerlari misol bo’ladi. Xususan, amerikalik biznesmenlar muzokaralarda umumiy 
qarorni kelishish jarayonida to’g’ri yo’li va gapini o’tkazishga harakat qiladi. Ular ish 
maqsadiga tez erishishga intiladilar, masalalarni birin-ketin kelishib pragmatik 
turkumlaydilar, muzokaralarni o’zaro kelishuv bilan yakunlashga harakat qiladilar, 
bunda bitim imzolashning asosiy sharti sheriklar o’rtasida o’zaro foyda va kelishuvga 
erishish yutug’i emas, balki qonunlarga rioya qilish hisoblanadi. Muzokaralarda 
amerika korporatsiyasi vakillari tarkibiga albatta qaror qabul qilish vakolatiga ega 
rahbar kiradi. Shuning uchun ular muzokaralar vaqtida kam tashkilotchi sheriklari 
munozaralarni to’xtatib, qaror qabul qilish uchun muzokaralarga kelmagan rahbariyat 
bilan kelishishga chiqib ketganlarida o’zlarini ishonchsiz va noqulay his qiladilar. 
Amerika menejmentiga quyidagi xususiyatlar xos: 
- firma xodimlari o’z kompaniyasiga sodiklik fazilatiga ega bo’lmay, undan 
yaxshiroq va foydaliroq ish topilgan zahoti uni tark etishga tayyor; 
- qarorni bir rahbar qabul qiladi, unga bo’ysunuvchilar esa ishlab chiqarish, 
sotish xarajatlarini va mumkin bo’lgan foydani tahlil qilish asosida qaror chiqarishga 
yordam beradilar; 
- ishlab chiqarish munosabatlari hech qachon shaxsiy, norasmiy munosabatlarga 
aralashtirilmaydi. 
G’arbiy menejment uslubida bir necha ko’rinishlarini ajratish mumkin. 
Masalan,Yevropa mamlakatlari vakillari orasida menejment uslubida jiddiy farqlar 
mavjud. 90-yillarda Germaniyadan Buyuk Britaniyaga sarmoyalar oqimining o’sishi 
u yerda Germaniyaga nisbatan ishlab chiqarish va sotish xarajatlari pastligidan 
dalolat beradi va demak, ingliz menejment uslubi o’z afzalliklariga ega. Agar nemis 
menejmentining xususiyatli belgilari sifatida uzoqni ko’zlash va yuqori intizom 
namoyon bo’lsa, ingliz menejmenti uchun quyidagilar xarakterli: 

---

71 
- ishlab chiqarish xarajatlarini pasaytirishga kuchli e’tibor;
- ITTKIni astoydil o’tkazish va ilmtalab mahsulotlar ishlab chiqarishni tez 
o’zlashtirish 
(masalan, 
ingliz 
kompaniyalarining 
telekommunikatsiya 
va 
farmatsevtika sohasidagi yutuqlari); 
- texnologik jarayonlarning qo’llanilishida egiluvchanlik (agar Germaniyada 
qabul qilingan texnologik instruktsiyalar o’zgartirilishidan avval uzoq kelishuvlar 
o’tkazilsa, ingliz firmalarida texnologik jarayonlarni zamonaviylashtirish va 
takomillashtirish tez amalga oshiriladi); 
- ishlab chiqarish detallari va nozikliklariga e’tibor; 
- ishchi kuchiga nisbatan kam haq to’lash (Germaniyada ijtimoiy ta’minotga 
yuqori – 25 % gacha daromad solig’i, ish xaqining muntazam o’sishi va nemis 
markasining o’sib boruvchi kursi 90-yillar oxirida ish xaqi o’rtacha darajasining 
Buyuk Britaniyaga nisbatan salkam 2 marta yuqori bo’lishiga olib keldi). 
Bundan tashqari, GFRga nisbatan inglizlarda ishlab chiqarish jarayonida 
menejerlar tomonidan ishchilarni ma’naviy qo’llab-quvvatlash zaruriyatini nazarda 
tutadigan konstruktiv ishlab chiqarish munosabatlari o’rnatildi. Bu Buyuk 
Britaniyada ish kuni va uskuna ekspluatatsiyasining mashina vaqti uzunroq davom 
etishi saqlanishiga ko’mak berdi.
Dunyoda yapon menejmentning yuqori reytingiga qaramay, yapon firmalari 
g’arbiy menejment uslubidan, xususan Fransuz mahsulot ishlab chiqarish va sotishni 
boshqarishni tashkil qilish uslubidan foydalanish hollari ma’lum. Xususan, 
Yaponiyada yengil va yuk avtomobillari ishlab chiqaruvchi ikkinchi “Nissan” 
kompaniyasi 90-yillar oxirida qiyin davrni boshdan kechirdi. Uning rahbariyati 1999 
yilda “Reno” Fransuz avtomobilsozlik firmasi bilan alyans tuzish qarorini qabul kildi. 
Alyans mafkurachilaridan biri bo’lib, oxirgi uch yil ichida “Reno”ni muvaffaqiyatli 
restrukturizatsiya qilganligi uchun “Xarajatlar qotili” nomini olgan “Reno” ning 
yetakchi menejeri Karlos Gan xizmat qildi. 
Alyans doirasida yapon kompaniyasi o’z oldiga Fransuz menejmenti usullaridan 
foydalanish hisobiga zararlar, qarzlar, ortiqcha ishlab chiqarish quvvatlari va yetarli 
bo’lmagan avtomobil sotish hajmi muammolarini hal qilish va ilmiy ishlanmalarga 
xarajatlarni qisqartirish, yagona strategiyani ishlab chiqish, butlovchilarni birga xarid 
qilish va shu kabilar bo’yicha kuchlarni birlashtirish vazifalarini qo’ydi. Bundan 
tashqari, strategik jihatdan Fransuz va yapon kompaniyalari ta’sir doirasini 
kengaytirish (“Nissan” o’rni Osiyo va Amerikada kuchli, “Reno”Yevropa bozorida 
yetakchilardan biri) hisobiga birlashishdan yutadilar.
Shu bilan bir vaqtda skeptiklar istiqbolda ishlab chiqarish va sotish xarajatlarini 
qisqartirishda gayratli fransuz menejmenti prinsiplarining ishchilarni bushatish va 
ishlab 
chiqarish 
quvvatlarini 
qisqartirishni 
olqishlamaydigan 
konservativ 
korporatsion an’analarga ega yapon menejmenti prinsiplari bilan to’qnashish 
imkoniyatini ko’rmoqdalar.