В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Таблица 4.2
Пример применения метода точек соприкосновения на станции технического обслуживания

Описание точки соприкосновения	Контактное лицо	Требования к каче­ству обслуживания (надежность, отзыв­чивость, убежден­ность, сочувствие, материальность)	Действия маркетинга
Въезд клиента на станцию техни­ческого обслужи­вания	Администратор станции	Вежливость, быстрота, компе­тентность сотруд­ников. Улыбка, аккуратный внеш­ний вид	Провести тренинг с администраторами. Обеспечить совре­менное оборудование
Выписка и получе­ние накладной	Администратор станции	Вежливость, быстрота, аккурат­ность, компетент­ность сотрудников. Улыбка, аккурат­ный внешний вид	Провести тренинг с администраторами

¹ Shostack G. Lynn. Op. cit. P. 135.

Описание точки соприкосновения	Контактное лицо	Требования к каче­ству обслуживания (надежность, отзыв­чивость, убежден­ность, сочувствие, материальность)	Действия маркетинга
Объяснение необ­ходимости выпол­ненных работ	Мастер, выпол­нявший ремонт или техническое обслуживание	Вежливость, компе­тентность. Улыбка, аккуратный внеш­ний вид	Провести тренинг с техническим персо­налом станции. Проводить периоди­ческие курсы повы­шения квалификации технического персо­нала относительно как изделий, так и новых видов обслу­живания
Оплата счета потребителем	Кассир	Вежливость, точ­ность и быстрота обслуживания. Отсутствие очере­дей. Улыбка	Провести тренинг с кассирами. Обеспечить доста­точное количество работников с целью избежания очередей

4. 
   Потребительский сценарий.
   

Технология данного метода достаточно проста и прагматична: менед­жер по маркетингу кроме самостоятельного проектирования этапов и задач процесса обслуживания может попросить самих потребителей выполнить эту задачу. Потребителей (индивидуально или в небольших группах) про­сят описать процесс обслуживания или составить его «сценарий», кото­рый документируется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу обслуживания и высказать рекомендации по его совер­шенствованию ¹.
Достоинство названного метода заключается в том, что в процессе составления такого протокола возможно выявить сильные и слабые аспекты процесса обслуживания, применяемого фирмой. На основе про­токола возможна разработка нового сценария обслуживания или даже идеи новой услуги. Недостатком метода потребительского сценария является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителей части процесса обслуживания. Невидимая, или, условно говоря, вспомогатель­ная, часть процесса обслуживания является логическим продолжением или звеном видимой его части. Здесь крайне важен анализ сильных и сла­бых сторон всего процесса обслуживания, включая его видимую и неви­димую части. Заметим, что при применении этого метода невидимая часть процесса обслуживания остается вне зоны комментариев потребителей.

Поэтому рекомендуется применять этот метод в сочетании с методом реин­жиниринга, направленного в значительной степени на внутреннюю среду фирмы, т.е. невидимую для потребителя часть процесса обслуживания.

5. 
   Метод реинжиниринга.
   

Данный метод заключается в анализе и оптимизации сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функциони­рования фирмы посредством маркетинга.
Применительно к сфере услуг технология реинжиниринга состоит из двух последовательных шагов. Сначала фиксируется существующий процесс обслуживания в фирме. Это достигается путем создания общей диаграммы процесса обслуживания, где показаны роль и задачи каждого отдела. Затем производится совместный анализ с целью выявления поте­рянного времени, дублируемых задач, нестыковок и т.п. На основе прове­денного анализа действующий процесс обслуживания подвергается необ­ходимой модернизации¹.
Технология реинжиниринга по своей направленности и последователь­ности схожа с методом диаграммного проектирования. Однако достоинство и преимущество метода реинжиниринга заключается в том, что он стре­мится охватить другие отделы фирмы, а не только те, которые имеют непо­средственное отношение к маркетингу и обслуживанию клиентов. К сожа­лению, это достоинство является одновременно и недостатком, поскольку трудно обучить персонал всех структурных подразделений фирмы мар­кетинговым технологиям. По этой причине реинжиниринг достаточно сложно осуществить на практике, несмотря на очевидную теоретическую ясность этого метода.

6. 
   Бенчмаркинг.
   

Принято считать, что родиной бенчмаркинга (benchmarking) являются США. Однако ряд источников свидетельствует о том, что бенчмаркинг родился, как и многое в современной практике менеджмента, в Японии в 1950-х гг. Бенчмаркинг прежде всего связан с оптимизацией бизнес- процессов, системой управления качеством и управлением изменениями. Бенчмаркинг является разновидностью оптимизации бизнес-процессов, при которой «идеальный» бизнес-процесс не строится умозрительно, а заимствуется снаружи или внутри (предположим, в другом подразде­лении). Главная его цель состоит не просто в копировании идей других предприятий, а в осознании того, какие возможны уровни выполнения для различных процессов, а также в получении знаний от самых лучших испол­нителей.
Д. Лут (D. Lyth) и Р. Джонсон (R. Johnson) разработали процедуру, позволяющую удостовериться, что услуга предоставляется в требуемом качестве и с достаточной эффективностью¹.

1. 
   Убедитесь, что концепция услуги изложена четко, со всеми подроб­ностями. Если этого не сделать, правильно разработать услугу и ее окруже­ние будет практически невозможно.
   
2. 
   Представьте себе имидж, который концепция услуги спроеци­рует на рынок. Это необходимо для понимания ожиданий потребителей от услуги. Какой бы качественной ни была услуга, она будет считаться пло­хой, если не будет соответствовать этим ожиданиям.
   
3. 
   Представьте, как покупатели воспринимают возможности и деятель­ность вашей компании и как меняют их ожидания и восприятие до и после предоставления услуги. Разработчикам и поставщикам бывает сложно поставить себя на место покупателя, поскольку их восприятие искажено тем, что они хорошо знакомы с системой и ее целью.
   
4. 
   Добейтесь внимания высшего руководства к качеству услуги с чет­кой постановкой корпоративных целей. Качество в конечном счете зависит от контактирующих с клиентами работников, поскольку именно их пове­дение формирует у покупателей определенное мнение об обслуживании. Если высшее руководство не интересуется качеством, бессмысленно про­сить об этом простых рабочих.
   
5. 
   Разработайте стандарты функционального и технического качества. Это одна из самых сложных задач. Создать стандарты качества для мате­риальных элементов не составляет труда, поскольку речь идет о физи­ческих продуктах, чего нельзя сказать о стандартах на нематериальные элементы сервиса. Можно описать требуемое состояние среды сервиса, включая такие вещи, как частота уборок; можно измерить и указать мак­симальное и среднее время ожидания. Сложнее обстоит дело с такими субъективными — и важными! — вещами, как компетентность, манеры поведения и внешний вид персонала. Стандарты качества должны быть как можно ближе приближены к ожиданиям покупателей. В соответствии с ними организуются найм работников, обучение и оплата труда.
   
6. 
   Разработайте процедуры и системы для поддержки сервисной дея­тельности в достижении вышеуказанных стандартов. Должна существовать необходимая инфраструктура, гарантирующая надлежащий уход за поме­щениями, оборудованием и т.д.
   
7. 
   Создайте процедуры для действий и подготовьте персонал к работе в случае непредвиденных обстоятельств. Сервис по своей природе непред­сказуем, особенно в том случае, когда клиент приходит к вам впервые, поэтому невозможно предусмотреть отдельную процедуру для каждой случайности. Персонал должен быть готов к неожиданностям, равно как и вышестоящие служащие, если проблема будет передана наверх.
   
8. 
   Разработайте все системы так, чтобы они способствовали хорошему обслуживанию. В частности, следует относиться к своим работникам как к внутренним покупателям, чтобы гарантировать постоянную поддержку с их стороны. Если обслуживающие работники не будут видеть, что их ценят, они не будут показывать клиентам, что организация ценит и их.
   
9. 
   Разработайте инспекционные процедуры. Если за качеством работы не следить, оно ухудшится, вот почему важны процедуры контроля за каче­ством и действия по его исправлению в случае необходимости. Методы проверки нематериальных составляющих сервиса варьируются от обрат­ной связи с покупателями и проведения опросов до привлечения «профес­сиональных покупателей».
   

2. 
   Логистика сервисного обслуживания
   

Как и материальные потоки, потоки услуг распространяются в опреде­ленной среде доставки, в которой существуют свои звенья логистической системы, логистические каналы, цепи (например, сети станций технического обслуживания, сети пред- и послепродажного обслуживания большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары) и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы с максимальной эффек­тивностью удовлетворять требования клиентов к уровню обслуживания.
Впервые в сферу интересов логистики сервисные (нематериальные) потоки попали в конце 1980-х — начале 1990-х гг. Это имело принци­пиальное значение для развития логистических подходов в индустрии сервисных услуг, так как все предыдущие десятилетия объектом изучения и оптимизации в логистике были только материальные потоки.
С точки зрения логистики сервисное обслуживание продукции представ­ляет собой совокупность функций и видов деятельности всех подсистем предприятия, обеспечивающих связь «предприятие — потребитель» в раз­резе каждого материального и информационного потока по показателям номенклатуры, качества, количества, цены, места и времени поставляемой продукции в соответствии с требованиями рынка¹.
В настоящее время на Западе широко используется понятие «логистика сервисного отклика» (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей².