В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Таблица 3.3
Исследуемые характеристики

Характеристики	Позиция конкурентов	Сильные моменты	Слабые моменты
Товар	• Характеристика товара: технические характеристики; качество; удобство в использовании; жизненный цикл товара; гарантированный сервис; стиль; дизайн; упаковка; торговая марка/патент; надежность товара
Цена	Цена товара. Возможные условия контрактов: тип/сроки оплаты; скидки/льготы. Надбавки к цене продукта. Мобильность ценовой политики. Использование новых финансовых инструментов
Продвижение товара	Каналы рекламы (телевидение, радио, газеты, др.). Ежемесячные затраты на рекламу: по способу рекламы; по продуктам; по торговым маркам. Использование стимулирующих сбыт материалов: типы; периодичность; затраты. Используемые вспомогательные мате­риалы: инструкции; брошюры; другое. Тип рекламы: самореклама; реклама товаров фирмами-распро- странителями

Характеристики	Позиция конкурентов	Сильные моменты	Слабые моменты
Каналы сбыта	Каналы сбыта: объем продаж напрямую потребите­лям; объем продаж через дилеров; объем продаж через оптовых распро­странителей; объем продаж через розничную сеть. Основные регионы сбыта. Захват рынка товаром. Степень контроля за сбытом товара на рынке. Наличие складских мощностей: своя сеть: арендуемая сеть. Транспортные мощности: свой транспорт; арендуемый транспорт
Цели	Потребители: сегменты; объем продаж по потребительским сегментам; сервис. Материально-техническая база сер­виса. Период гарантии. Себестоимость: себестоимость производства: продукта в целом; компонентов, сырья; себестоимость транспортировки: тарифы. Рынок: текущая доля рынка по продуктам; темпы роста доли
Характеристики производства и сбыта	Ассортимент продукции. Выпуск товаров: в единицах; в денежном выражении. Использование мощностей производ­ства. Объем продаж по продуктам: в единицах; в денежном выражении. Доля экспорта продукции

Окончание табл. 3.3

Характеристики	Позиция конкурентов	Сильные моменты	Слабые моменты
Финансовое положение	Анализ финансовых документов: баланс; отчет о прибылях и убытках; счет прибыли/убытков. Котировка ценных бумаг предпри­ятия. Ликвидность ценных бумаг. Дивиденды, выплачиваемые акционе­рам. Налоговые льготы. Инвестиционные соглашения: планируемые; объявляемые; завершенные
Дополнительные возможности	Описание системы управления. Технологии/ноу-хау/другое. Организационная система: функционирующие отделы; число сотрудников по отделам; совет директоров; гибкость, профессионализм высшего эшелона управления. Структура владения: основные акцио­неры
Планы	Альянсы. Партнерство. Слияние. Поглощение. Реструктуризация: сроки; участие; партнеры

Исходя из полученной информации фирма может:

• 
  определить свое главное конкурентное преимущество;
  
• 
  принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;
  
• 
  попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.
  

При этом, естественно, ни в коем случае нельзя строить стратегию пред­приятия на стратегически слабых позициях, так как в этом случае предпри­ятие будет обречено на неудачу. Если гипотетическое небольшое станко­строительное предприятие, имеющее высококвалифицированный персонал, небольшой объем производства и достаточно высокие затраты, в силу, например, географического положения решит участвовать в конкурентной борьбе с помощью агрессивной ценовой политики, то проиграет, так как ско­рее всего у его конкурентов будет более благополучная структура расходов, и они без особых усилий смогут также пойти на определенное снижение цен. Более перспективной была бы стратегия, основанная на преимуществах предприятия, например на высокой квалификации персонала, в силу чего его потребители могли бы получать лучшее консультационное обслужива­ние, быстрее реагировать на специфические потребности клиентов.
Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкурентные стратегии, различающиеся по своему целе­вому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуе­мого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.
Реализация данных стратегий в рамках предприятия, предоставляю­щего сервисное обслуживание, означает следующее.

1. 
   Стратегия лидерства по издержкам.
   

Для предприятия, оказывающего сервисные услуги, первым шагом при реализации стратегии минимизации общих издержек должно стать уста­новление минимального порога оказания услуг, при котором клиент про­должает рассматривать совокупное предложение как приемлемое. Особую важность при данной стратегии приобретает надежность услуг. Совер­шенно недопустимо оказание минимального количества услуг на посред­ственном уровне, так как в данном случае потребитель покинет данного поставщика услуг.
Данную стратегию можно рекомендовать предприятиям, предоставля­ющим сервисные услуги в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей, как правило, чувствительны прежде всего к цене и срочно­сти исполнения.
В рамках данной стратегии для минимизации издержек, связанных с предоставлением сервисных услуг, возможно объединение с другими фирмами либо отдача в подряд наименее рентабельных видов услуг. Также возможно заключение договоров с дистрибьюторами или оптовиками о том, чтобы они непосредственно осуществляли поставку запасных частей клиентам предприятия.

2. 
   Стратегия дифференциации.
   

В рамках стратегии дифференциации необходимо разработать услуги, которые бы существенно отличались от услуг, оказываемых конкурентами. Кроме того, необходимо определить, что не устраивает клиентов в уже предлагаемых конкурентами услугах, чтобы удовлетворить их пожелания наиболее эффективным способом. Следовательно необходима разработка большого объема услуг высокого качества. Рекомендуется также регулярно анализировать спрос по рынкам в той его части, которая касается сервисных услуг. При этом необходимо отслеживать уровень рентабельности услуг, так как реализация данной стратегии предусматривает достаточно большие капиталовложения. В ее рамках предполагается как можно большая инди­видуализация предоставляемых услуг; вдобавок предприятию, выбравшему эту стратегию, надо сделать большие вложения в создание и развитие сети станций сервисного обслуживания как можно ближе к месту нахождения клиентов. Кроме того, одним из приоритетных направлений деятельности должно стать постоянное повышение компетентности работников сервиса, чувства ответственности перед клиентами, поэтому создание системы эффективного управления персоналом, занятым оказанием услуг, при­обретает особую актуальность. Желательно также предложить клиентам финансовые решения, позволяющие установить постоянные связи между предприятием и его потребителями, например предоставление различных льгот и скидок, отсрочки оплаты услуг.

3. 
   Стратегия концентрации на сегменте.
   

Выбрав данную стратегию, предприятие концентрирует свою дея­тельность на одном или нескольких сегментах для достижения на них лидерства или особого положения. Для этого ему необходимо обслу­жить выбранный сегмент рынка более эффективно по сравнению с кон­курентами. Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рам­ках целевого сегмента.
Французский специалист Эрв Мате выделяет в политике послепродаж­ного обслуживания три основных стратегических направления¹:

1. 
   дифференциация с помощью технологических новшеств;
   
2. 
   дифференциация с помощью предложения услуг;
   
3. 
   завоевание рынка путем установления низких цен.
   

Рассмотрим эти направления подробнее.

1. 
   Условия и особенности предоставления сопутствующих услуг в рам­ках стратегии конкурентной борьбы с помощью нововведений.
   

Разработка предприятиями стратегий нововведений, касающихся как высокотехнологичного оборудования, так и предметов потребления и услуг, представляет собой главнейший фактор экономического роста. Данный фактор чаще всего положительно влияет на качество жизни тех групп населения, которые имеют доступ к их применению². Являясь результатом сложного процесса, в котором участвует большой круг лиц, принадлежа­щих к сильно отличающимся друг от друга культурным системам, техно­логическое новшество несет в себе значительный риск для промышленной или коммерческой фирмы. Различие в требованиях потребителей, являю­щееся одним из аспектов неоднородности спроса, создает барьеры на пути нововведений: дополнительные затраты и издержки, связанные с необхо­димостью приспособления к национальным рынкам, снижают потенциаль­ную прибыльность проекта³.
Применение стратегии нововведений заставляет фирму действо­вать в обстановке большой неуверенности как на уровне технологии, так и на уровне конкурентной борьбы, условия которой могут меняться каж­дую минуту. Переменчивость среды деятельности фирмы объясняет неод­нократно наблюдавшуюся неспособность крупных предприятий к значи­тельным нововведениям; скорее, они стремятся применить и развить те новшества, которые увенчались успехом в меньшем масштабе.

Компания Digital: «Мы должны обеспечивать надежность. Мы сознательно опаз­дываем в изобретательстве на два-три года. Нашим ведущим потребителям, напри­мер государственным исследовательским лабораториям, мы позволяем подталкивать нас. Потом мы создаем надежное изделие для наших потребителей, занятых произ­водством оригинального оборудования, и других клиентов, использующих в конеч­ном счете нашу продукцию».