В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

связанная диверсификация. В рамках данного направления фирма пытается повысить рентабельность при помощи контроля важных для нее звеньев цепи производства и реализации услуг. Сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (интеграция назад) или после (интеграция вперед) предприятия. Например, в сфере материально-технического обе­спечения можно стать дилером заводов-изготовителей. При горизонталь­ной интеграции предприятие расширяет или дополняет существующие виды деятельности. Например, прибыльно работающая сервисная компа­ния может купить подобные фирмы, включая находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения кли­ентов за счет географического расширения³;

несвязанная диверсификация. К данному виду диверсификации при­бегают в тех случаях, когда продолжение прежнего вида деятельности ста­новится невыгодным в силу разных причин (базовый рынок находится в состоянии спада, позиции конкурентов сильны и т.п.) и предприятие вынуждено искать новые для себя виды деятельности.

Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение спектра услуг и сфер обслуживания за счет новых, но родственных рынков. Так, поставщик, переходя к выпуску новой продукции, сопровождает новые поставки предложением необходимых услуг, часто в более широком ассор­тименте.
При вертикальной диверсификации сервиса интегрируются в первую очередь рыночные области, относящиеся к нижним звеньям в цепочке соз­дания благ. Производство и сбыт основной продукции дополняются услу­гами, не отражающими профиль головного предприятия.
Наконец, предприятие может организовать сервисный бизнес, ориенти­рованный на обслуживание техники других поставщиков. Например, многие изготовители компьютеров открывают филиалы или создают самостоятель­ные предприятия, которые оказывают широкий спектр услуг (системная интеграция, техническое обслуживание, обучение кадров, консультации и пр.) независимо от того, кто является поставщиком компьютеров и ком­пьютерных сетей. Корпорация McKesson, крупный поставщик медикаментов, помогает более чем 12 тыс. независимых фармацевтов в организации систем складского и финансового учета, работе с компьютерными системами зака­зов. Ряд автомобильных фирм предлагает совместно с финансовыми компа­ниями программы по кредитованию приобретения автомобилей. Например, Volvo с Diners Club, Peugeot с Cart bleu применяют новые методы, позволя­ющие удовлетворять потребности, которые выходят далеко за рамки, непо­средственно связанные с приобретением автомобилей.
Однако модель Ансоффа для разработки стратегий рекомендуется использовать лишь в условиях растущего рынка, так как ограниченность рассматриваемых характеристик (товар — рынок) и исходный принцип ориентации на рост делают ее малопригодной в других обстоятельствах. Тем не менее неоспоримые достоинства данной модели — простота исполь­зования и наглядность моделирования сложной реальности. Модель же базовых стратегий развития М. Портера содержит разработку конку­рентной стратегии, когда деятельность предприятия нацелена не только на удовлетворение потребностей покупателей, но и на учет конкурентов на рынке.
На основании факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер предложил матрицу конкуренции (рис. 3.10).

		Стратегическое преимущество
		Неповторимость продукта	Низкая себестоимость
Страте­ гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рис. 3.10. Матрица конкуренции по М. Портеру
Согласно данной модели разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, кото­рое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конку­рентной ситуации и ответить на следующие вопросы¹:

• 
  Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка или сегмента?
  
• 
  Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим клю­чевым факторам?
  
• 
  Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же факторам?
  

Перечень возможных исследуемых характеристик приведен в табл. 3.3.