В. В. Кулибанова сервисная деятельность. Маркетинг

Примеры преимуществ в конкурентной борьбе, которые дает объединение усилий в сфере послепродажного обслуживания

Потенциальные преимущества в конкурентной борьбе, получаемые различными компаниями	Вероятные источники дополнительных расходов на уровне объединения
Возможность лучшего использования потенциала аппарата обслуживания, если запросы различных предприятий неодинаково распределены во времени	Трудность использования лишних ресур­сов в периоды низкой активности в случае несовпадения сезонности спроса на техни­ческое обслуживание со стороны различ­ных компаний
Уменьшение затрат на оказание услуг	Усложнение ремонтных работ, производи­мых техническими специалистами объеди­нения, ввиду разнообразия оборудования и необходимых знаний
Развитие возможностей проведения ремонтных работ благодаря сети технического обслуживания и кон­центрации инвестиций в ремонтное оборудование	Большое число требований к качеству услуг и необходимость располагать систе­мой, способной адаптироваться к боль­шому числу различных ситуаций и потреб­ностей

3. 
   Организационная структура сервисного центра
   

Организационная структура сервисного центра (сервисной службы) должна позволять ответить на вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать?
На рис. 6.2 представлена примерная структура сервис-центра, обслужи­вающего крупногабаритное производственное оборудование.
С середины 1980-х гг. в сервис-центрах все более широкое распростра­нение получает диагностика состояния техники с помощью специальной аппаратуры. Диагностическая работа выделяется в специализированное направление деятельности. Например, в крупных авиакомпаниях органи­зованы диагностические центры, получающие ежедневную информацию
о наиболее важных параметрах работы двигателей.
Практически организационная структура представлена основными отде­лами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов.
Организационная структура должна быть разработана таким образом, чтобы поддерживать корпоративную культуру, которая, в свою очередь, направлена на высокий уровень качества обслуживания. А это означает

децентрализацию управления, уменьшение уровней управления и большую гибкость, нежели на производственных предприятиях.
Стремление сотрудников к самостоятельным действиям не только не поощряется, но часто и наказывается. Многоуровневые иерархические структуры и четко установленные процедуры принятия решений препят­ствуют учету руководством запросов клиентов, приводят к подавлению инициативы сотрудников. Мышление в границах одной функции или под­разделения затрудняет обмен информацией и идеями по ключевым вну­трифирменным проблемам, что крайне важно для осуществления поли­тики ориентации на клиентуру¹.