Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Другие ответы: кто сколько получает?
 
Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими
фирмами, вероятно, догадался бы, что следующим по ранжиру, имеющим более высокое
вознаграждение, был бы партнер F. Член комитета, имеющий среднее количество оплачива-
емых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает заказов на 75 % больше.
Сорок шесть организаций в среднем дали бы такому сотруднику вознаграждение в размере
155 %, причем 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, а 50 % – больше. Как и
к партнеру Н, отношение к такому трудолюбивому члену исполнительного комитета было
различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % своей средней оплаты, а дру-
гая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимания на самую высо-
кую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения в
диапазоне от 120 до 225 % средней выплаты. И хотя организации могут иметь очень разные
средние показатели, это все же невероятно большой разброс!
Интересно сравнить показатели партнеров Н («тот, кто приносит заказы») и F («основ-
ной мотор фирмы»). Хотя в среднем вознаграждение партнеров F и Н различается только
на 20 %, я обнаружил значительное разногласие между 46 исследованными организациями
в том, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение
партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Почему же так сильно отличались данные? Привлечение
заказов – чрезвычайно важное дело, и партнер Н превосходно это делает, являясь, кроме того,
более старшим в иерархии. При этом оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри
партнера F – не менее важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлече-
нию заказов. Как и ожидалось, мнения разделились при решении, кто же является более цен-
ным (конечно, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).
Большинство фирм согласились с тем, что более старший партнер, приносящий заказы,
и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем
любые другие партнеры. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой
и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F следующими
наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как
«восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два
раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени. И это
все в молодом возрасте – ему 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руково-
дитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-
видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем
38 лет).
Кто же получает бо́льшую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают
«восходящих звезд», а половина – старших менеджеров филиалов. В каждом случае воз-
награждение составляло около 112 % от среднего, хотя, как и раньше, разброс был велик.
«Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
197
отклонением до 190–200 %). Более одной четверти всех фирм дали руководителю филиала
компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 %.
Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару – партне-
ров D и Е: им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D –
«одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых
часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В срав-
нении с ним партнер А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных,
описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как
минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы
как минимум на 10 % больше, чем А, а 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 %
больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с
возрастом А – 38 лет).
Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже
партнера D. Большинство организаций определили бы ему вознаграждение меньше сред-
него, а 15 % дали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, дали бы партнеру Е вознагра-
ждение в 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов,
хотя его показатели и ниже среднего, но при этом он демонстрирует недостаточную ско-
рость сбора платежей. Партнер Е работает больше оплачиваемого времени, имеет бо́льшую
скорость сборов и лучшие показатели качества работы, но при всем этом привлекает значи-
тельно меньшее количество заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали
бы предпочтение партнеру D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата партнера D
была бы 100 %, а партнера Е – 97 %.
Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низ-
кооцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от
среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам,
кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней
оплаты. (И так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диа-
пазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций прису-
дила ему менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предпо-
ложительно за старшинство). Почти половина организаций дала бы партнеру С по крайней
мере столько же, сколько партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть
организаций дала бы С больше, чем «молодой звезде» В!