Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Рис. 15–1.
Спираль мотивации
Разумеется, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении.
Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации, что, в
свою очередь, означает меньше возможностей для установления высоких вознаграждений.
А при низком уровне вознаграждения мораль и, как следствие, мотивация весьма низкие.
Все это неизбежно приводит к снижению производительности, что ослабляет возмож-
ность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает
успех, а неудача подготавливает почву для еще бо́льших неудач. Запустив однажды эту спи-
раль, сопротивляться ее движению трудно. Если организация, оказывающая профессиональ-
ные услуги, позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной зада-
чей.
Решение проблемы ослабленной мотивации требует тщательного изучения всех упра-
вленческих систем и практики, начиная от первичного набора персонала и заканчивая
назначениями на проекты, оценкой результатов работы, повышением по службе и последу-
ющим трудоустройством уволенных работников. Но ответственность за достижение высо-
кого мотивационного уровня лежит не только на менеджерах: изменение этих систем –
лишь часть решения проблемы. Воспитание должного мотивационного настроя у младших
исполнителей посредством развития определенных навыков должно стать ответственно-
стью каждого партнера.
 
Мотивация и процесс набора персонала
 
Как нужно вести себя, если мотивационный уровень внутри организации хромает?
Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутрен-
ние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не невозможно. Согласно данной точке зрения,
лучшее, что можно сделать в этом плане, – это, во-первых, избегать демотивации амбициоз-
ных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации
или организации с бюрократической структурой); а во-вторых, направить это рвение в русло
плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого
мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала,
который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявлять рве-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
118
ние, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким выявляет интеллектуальные способ-
ности и технические навыки.
Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «
Душа новой
машины
»
3
описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководи-
телем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того чтобы давать невыполнимые
обещания, преуменьшая, например, сложность проекта или представляя его как оставляю-
щий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описал
требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что
якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением стре-
мящиеся к успеху, подойдут для их выполнения. И неудивительно, что он с самого начала
отсек тех, кто не сможет успевать за темпом работы, – людей без энтузиазма и должных
амбиций.
Стремясь привлечь молодых специалистов для выполнения проектов, многие фирмы,
как я заметил, пренебрегают простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста:
важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу.
Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на
работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения кон-
сультаций и о других важных для молодых профессионалов вопросах) могут привести к
найму незаинтересованных сотрудников, что быстро обернется против самой организации,
когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс
демотивации.
Один мой знакомый юрист описывает процесс подбора персонала таким образом:
«Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем спрашиваю: “После всего
услышанного Вы действительно хотите стать юристом?”» И поражаюсь количеству сомне-
вающихся. Если человек начинает сомневаться, он мне не нужен. Я лучше возьму менее
опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем, может быть, даже выдаю-
щегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».
Применение такого подхода может сократить число желающих работать в организа-
ции, оказывающей профессиональные услуги (потенциально хорошие кандидаты «испуга-
ются»), но это будет менее серьезной ошибкой, чем прямо противоположный результат –
наем на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессио-
нальной жизни. Более того, у организации, оказывающей профессиональные услуги, все-
гда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже если все ее
сотрудники будут работать с полной загрузкой. Профессионалы преуспевают в атмосфере
напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на организацию и низкий мораль-
ный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много организа-
ций, которые столкнулись с неприятностями, набрав слишком много сотрудников.