Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Управление потоком проектов
 
Возможно, что самые важные решения относительно развития человеческих ресурсов
– это решения, определяющие выбор проектов, выполняемых организацией, оказывающей
профессиональные услуги. Если потенциальные навыки и опыт накапливаются с годами, то,
очевидно, самыми лучшими проектами будут те, в которых не только используются имею-
щиеся знания и опыт, но и приобретаются новые.
Этой цели достичь труднее, чем может показаться на первый взгляд, потому что
проекты, требующие новых навыков, могут оказаться малоприбыльными. Они потребуют
больше времени партнеров, чем исполнителей низшего звена. К тому же организации при-
дется тратить много времени на подготовку к выполнению новой работы. И напротив,
выполняя проекты, требующие имеющихся знаний и навыков, исполнители низшего звена
будут использовать время более эффективно (и более прибыльно для организации).
Решение вопроса о количестве и качестве подобного рода «инвестиционных проек-
тов» организация должна предоставить компетенции специально созданного для этих целей
внутрифирменного комитета, потому что отдельные партнеры будут стремиться выполнять
более прибыльную для себя работу в ущерб работе, развивающей знания и навыки младших
сотрудников. Более того, инвестиции организации в свое собственное будущее должны стать
частью общего стратегического плана. И, как указано в начале главы, стратегическое плани-
рование может оказаться бесцельной суетой: не важно, на каких рынках вы будете работать
или в каких проектах участвовать, если не развивать новые навыки и не приобретать новые
знания, являющиеся основой будущего успеха организации.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
115
 
Глава 15
Кризис в вопросах мотивации
 
Мотивировать молодых профессионалов сегодня труднее, чем прежде, хотя это явля-
ется важным элементом успеха организации, оказывающей профессиональные услуги. В
прошлом партнерская структура типа «вверх или в сторону» обеспечивала требуемый уро-
вень мотивации. Молодые профессионалы знали, что, если хорошо работать и упорно тру-
диться, у них появится шанс «доплыть до буя»: получить награду (финансовую и пр.) в виде
пребывания на партнерской должности. Поэтому не было необходимости уделять особое
внимание мотивации исполнителей низшего звена. Система с работающими в ней молодыми
амбициозными профессионалами самостоятельно решала эту задачу.
Со временем в функционировании этой «автоматической» мотивационной системы
произошли изменения. Сегодняшний молодой профессионал видит, что в большинстве
организаций, оказывающих профессиональные услуги, период пребывания на партнерской
должности увеличивается. Разговоры о более жестких (и меняющихся) стандартах партнер-
ства, продолжительное время работы на партнерской должности и задержка на непартнер-
ских позициях стали обычным делом в любой профессии. Такое положение дел не вдохно-
вляет исполнителей младшего звена стремиться занять партнерскую должность. Теперь они
все чаще и чаще спрашивают себя: «А стоит ли игра свеч?»
Такое поведение укрепляется как экономическими, так и культурными тенденциями.
Принимая во внимание конкуренцию в сегодняшнем профессиональном мире, экономиче-
ское и психологическое удовлетворение от пребывания в должности партнера во многих
(если не в большинстве) организациях не так уж велико, как это было раньше. В приват-
ных беседах нередко приходится слышать: «Занятия юриспруденцией (бухгалтерским уче-
том, медициной или консультационным бизнесом) больше не приносят радости. Сегодняш-
ние клиенты требовательны, циничны, их не радуют те выгоды, которые они получают. Они
обращаются с тобой не как с профессионалом, а как с простым продавцом. Темп, интенсив-
ность и объем работы сильно увеличились, в рабочей обстановке царит соревновательность,
а не поддержка и коллегиальность. Заботясь лишь о прибыли, нас просят работать упорнее,
но платят за это меньше».
Такие же слова я часто слышал, общаясь с исполнителями среднего звена бухгалтер-
ских, консультационных, юридических и других фирм: «Чем ближе я к партнерской долж-
ности, тем менее привлекательной она мне кажется. Я все чаще и чаще спрашиваю себя,
нужно ли мне все это? Профессиональная жизнь требует определенных жертв, в том числе
и времени, которое я могу посвятить семье и самому себе, и я уже не уверен, что преимуще-
ства партнерской должности перевесят необходимость таких жертв».
На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед моло-
дыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или необычным, если молодые специ-
алисты меняют работу как перчатки, стремясь удовлетворить свои карьерные амбиции. Во
всех профессиях все чаще люди переходят на работу в организации другого профиля. Устра-
ивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может сло-
житься внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить организация,
оказывающая профессиональные услуги. Тем более что профессионалы, работающие вну-
три корпорации, больше не воспринимаются как представители второго класса. Они наби-
рают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось прерогативой внешних
поставщиков профессиональных услуг.
Наконец, надо отметить, что идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поко-
ление, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодня

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
116
25– и 35-летние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги, и поэтому прием на
работу специалистов такого возраста, мотивация и удержание талантов становятся все более
сложной задачей.