Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Заключение
 
Если маркетинг является инвестиционной деятельностью, то и управляться эта дея-
тельность должна соответствующим образом. Мой личный опыт показывает, что большин-
ство маркетинговых проблем организаций, оказывающих профессиональные услуги, заклю-
чается не в том, что они уделяют маркетингу слишком мало времени, а в том, что все
затрачиваемое на маркетинг время тратится впустую из-за непродуманной организации этих
действий. Наличие множества партнеров, отдельно друг от друга решающих, куда инвести-
ровать, как инвестировать и сколько времени тратить на осуществление маркетинговых про-
грамм, приводит к беспорядку в действиях и непредсказуемости конечных результатов.
Подход к работе в малых группах прост. Он требует только создания самих групп, раз-
работки ими конкретного плана действий, а также определения того, что должен сделать
каждый член группы. И все это при контроле выполнения намеченного плана. Но как бы
просто ни казалось, многие организации не способны осуществить даже эту малую часть
общей маркетинговой политики. А если они все же решатся на ее осуществление, то у них
появится возможность:
а) планировать свои инвестиции в нужных направлениях;
б) поощрять участие большего числа сотрудников в маркетинге;
в) контролировать осуществление запланированных действий;
г) позволять каждому сотруднику играть по-своему.
Описанные шаги просты, а отдача существенна.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
102
 
Часть третья
Персонал
 
 
Глава 13
Что у вас в активе?
 
Проработав на рынке консультационных услуг один год, в возрасте 39 лет я решил
проанализировать итоги своей деятельности. Насколько здоровой была моя карьера? С ужа-
сом я обнаружил парадокс: мой отчет о прибылях и убытках был потрясающим, а баланс
настолько отвратителен, что я чувствовал опасность быть вышвырнутым с рынка.
Начиная карьеру консультанта, я опубликовал несколько статей, которые сразу привле-
кли внимание потенциальных клиентов. Также в мою пользу сыграл факт преподавания в
Гарвардской школе бизнеса, где я проработал шесть с половиной лет на одном из факуль-
тетов. Следствием всего этого стала моя крайняя занятость. Более того, не было никакой
необходимости заботиться о развитии практики (это еще называют маркетинг и продажи),
так как телефон просто разрывало от звонков с просьбами взяться за работу, в выполнении
которой я уже завоевал репутацию.
Я был не только очень занят (и, следовательно, мой труд высоко оплачивался), но и,
выполняя задания, не имел проблем с уровнем ставок (у меня был «высокий процент реа-
лизации»). Я заработал много денег, больше, чем надеялся. И, казалось бы, все идет очень
хорошо.
Но были ли мой бизнес и карьера действительно здоровыми? Я вспомнил годы, прове-
денные в бизнес-школе, где меня учили, что для оценки бизнеса следует изучать как показа-
тели баланса, так и показатели отчета о прибылях и убытках. А что составляло статьи моего
баланса? Существуют только две группы активов, необходимых профессионалу (давайте
забудем на время о моих обязательствах, особенно личных).
Первую группу активов, на которых держалась моя карьера, составляли мои знания и
опыт. Да, профессионалам платят за время, потраченное на проект, но мы продаем не время
как таковое, а знания и опыт. Вторую (потенциальную) группу активов составляют отноше-
ния с клиентами. К своему удивлению, я обнаружил, что обе эти группы активов пребывали
в плачевном состоянии.
Проблема состояла в том, что я не научился ничему новому. По определению все теле-
фонные звонки были обращены к моим старым знаниям. Я понял, что выполняю для своих
клиентов практически одну и ту же работу. Я не расширил свои возможности. Но что было
действительно шокирующим (и довлеющим), так это то, что я не только не увеличил свои
активы, но и их ценность на рынке стремительно падала. Оставленные без должного внима-
ния знания и опыт, как и любые другие активы, удивительно быстро теряют свою стоимость.
Когда я начинал, идеи, содержавшиеся в опубликованных мною статьях (на основе
которых я и начал свое дело), были относительно новыми, и поэтому я мог требовать боль-
шие ставки за работу в качестве консультанта или хорошие гонорары за свои выступления.
Однако с каждым месяцем (и, как я мог предвидеть, с каждым годом) рыночная цена моих
идей (и соответствующих им опыта и знаний) падала бы. Оставалось много потенциальных
клиентов, которым я мог продавать «все то же старье», но, если бы я продолжал такую прак-
тику, мои навыки вскоре вообще потеряли бы какую-либо ценность и стали неактуальными.
Тут как раз подоспели друзья с предупреждением о приближающейся опасности. Один
из моих друзей-клиентов сказал, что на самом деле говорят обо мне люди: «Да, у меня рабо-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
103
тал Майстер, и я наслышан о его подвигах. А чем еще он может похвастать?» И даже суще-
ствующие клиенты (таких было несколько) не ценили так высоко, как в первый раз, то, что
я продолжал делать для них. Определенно, ценность моих активов снижалась.
Возникла проблема и со второй группой моих активов: репутация и отношения с кли-
ентами. Если бы я опубликовал брошюру (или резюме) о своей карьере консультанта, она
смотрелась бы очень впечатляюще. Я работал со многими известными и престижными кли-
ентами. Я ощущал себя не менее важным, и, казалось бы, эти связи представляли собой
хорошую статью моего актива. Но какова была реальная ценность всего этого?
Мне стало ясно, что мои отношения с клиентами высоко ценились бы только в том слу-
чае, если каждый раз, когда у клиента возникает проблема, высока вероятность его обраще-
ния именно ко мне. Тогда они чего-то сто́ят. Но, по правде, положение вещей было несколько
иным. Я осознал, что, выполняя одну и ту же работу (или решая ограниченный круг задач)
для большого круга клиентов, в сущности, не развиваю клиентских отношений, хотя это
могло бы увеличить мои шансы на получение нового (интересного) заказа.
Я понял, что ценность моих отношений с клиентами измеряется не их количеством
и даже не их престижем, а тем, насколько они крепки. Я осознал, что мне было бы лучше
работать с небольшой группой клиентов, но выполнять задания различной сложности, чтобы
использовать все свои навыки. Тогда клиент смог бы воочию убедиться в моих возможно-
стях, привык бы ко мне, возросло бы доверие и был бы высок шанс, что меня пригласят и в
следующий раз, когда возникнет такая необходимость.
И чем чаще я обращался к решению этих проблем в последующие годы, тем очевиднее
проявлялась суровая реальность моей профессиональной жизни. Я обнаружил, что гораздо
проще было продавать то, что я уже знал, для чего имел выработанные подходы, написанные
статьи, благодаря чему уже приобрел репутацию, чем заниматься проблемами увеличения
стоимости своих активов. Если бы я пошел по пути наименьшего сопротивления в развитии
моей практической деятельности (продавал бы то, что легче всего было продать), то шансы
извлечь выгоду из своих активов в будущем были бы невелики.
Конечно, я понимал, что процесс построения активов часто бывает более стрессовым
и менее приятным, чем занятие тем, что я уже знал. Выполнение простой и приятной работы
не совсем то, что нужно моей карьере: на самом деле это почти всегда не то, что нужно.
Я понял, что в профессиональной жизни действует известное правило: чем лучше ты себя
чувствуешь сейчас, тем хуже тебе будет потом.
В конечном итоге я пришел к выводу, что, несмотря на активную работу, перспективы
моей карьеры неминуемо ухудшались даже тогда (и особенно тогда), когда я зарабатывал
много денег. Разумеется, хорошие итоги финансового года были необходимым, но не доста-
точным условием для оценки моего успеха. Оказалось, что для развития карьеры нужны
сознательные усилия.
Но были и две хорошие новости. Я обнаружил, что если бы продолжал работать по-
прежнему, то не нашел бы компромисса между своим балансом и отчетом о прибылях и
убытках. Если бы я был хоть немного старательнее и умнее в развитии направлений прак-
тики, то вопросам увеличения стоимости активов уделял бы не меньше внимания, чем
вопросам «выдаивания» своих активов. Более того, если бы я сделал это правильно, то смог
бы заслужить и заработать больше денег на перспективных проектах, чем на том, что я уже
знал и делал много лет. Моя текущая прибыль не пострадала бы. Мне нужно было только
научиться управлять своей новой работой и удостовериться, что я непрерывно приобретаю
новые навыки.
Второй хорошей новостью было то, что у меня была возможность получить работу, для
которой у меня не было методологии, репутации и, как ни странно, опыта. Секрет в том, что
новые клиенты вряд ли пригласили бы меня для выполнения таких проектов, а вот суще-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
104
ствующие, доверие которых я уже завоевал, вполне могли бы это сделать. Я понял, что лучше
развивать свой актив, работая на существующих клиентов, стараясь расширить направления
своей практики, чем тратить время на поиск потенциальных клиентов. Второй (или третий)
проект, на который меня мог бы пригласить один из старых клиентов (при том условии, что
проекты различны по своей сути), улучшил бы мои знания, мои навыки и прибавил бы в
мой актив дополнительную статью быстрее, чем любой из новых клиентов, у которого мне
пришлось бы работать впервые.
Вот что я смог понять в первый год работы консультантом. И этот вывод справедлив
не только по отношению к первым шагам на пути к карьере. На самом деле, чем успешнее
шли мои дела в последующие годы, тем больше был соблазн использовать текущие знания и
навыки для получения кратковременной прибыли и, следовательно, тем больше нужно было
стараться, чтобы не стоять на одном месте, оставляя без внимания свои активы.
Наблюдая работу многих профессионалов уровня партнера в разных отраслях и разных
странах, я пришел к выводу, что полученные мной уроки (приведенные в