Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 080100 «Экономика»

Матрица Ансоффа (матрица товар – рынок)

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Итак, И.Ансофф выделяет четыре базовых стратегии. Кратко рассмотрим их.

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар – существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок – это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение – стремление увеличить продажи.
Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Стратегия развития рынка (существующий товар – новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Стратегия развития товара (новый товар – существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров – стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний.
Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Достоинствами использования планирования по матрице Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).
Также существует пять основных стратегических элементов, состоя­ние которых обусловливает вполне определенный тип стратегии:
а) направление деятельности (отраслевая принадлежность);
б) продукт;
в) рынок;
г) конкурентные преимущества (положение внутри отрасли);
д) технология.
Комбинация изменений в ориентации и состоянии этих элементов формирует следующие группы эталонных стратегий развития бизнеса:

• 
  стратегии диверсифицированного роста, которые реали­зуются в условиях насыщенного рынка, снижающейся рента­бельности бизнеса, жесткого антимонопольного регулирования и высоких налогов;
  
• 
  стратегии интегрированного роста, реализуемые, как правило, в периоды структурных преобразований в экономике;
  
• 
  стратегии концентрированного роста, реализуемые при усилении позиций предприятия на рынке, поиске новых рынков для освоенного продукта, продвижения нового продукта на осво­енном рынке;
  
• 
  стратегии целенаправленного сокращения, реализуемые при неблагоприятных проявлениях общего экономического спада или кризиса.
  

В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:

• 
  ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
  
• 
  привилегированную – ориентация в основном на инте­ресы менеджеров и менеджмента;
  
• 
  ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
  
• 
  социально-гармоническую – стремление в первую оче­редь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
  
• 
  жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых ус­тановок акционеров;
  
• 
  персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.
  

Подобные этические принципы находят отражение глав­ным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами.
При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели пред­приятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работни­ков, зависимость организации от внешней среды.
Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на­правлениям:

• 
  соответствие выбранной стратегии состоянию и требо­ваниям окружения;
  
• 
  соответствие выбранной стратегии потенциалу и воз­можностям фирмы;
  
• 
  приемлемость риска, заложенного в стратегии.
  

Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависи­мости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней.