Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 080100 «Экономика»

Общие проблемы моделирования:

• 
  недостоверные исходные допущения;
  
• 
  информационные ограничения  основная причина недостоверности предпосылок. Кроме того, некоторые существующие аспекты не поддаются измерению. Поэтому когда необходимая информация неопределенна, руководителю, возможно, целесообразней положиться на свой опыт, интуицию, помощь консультантов;
  
• 
  страх пользователей. Руководителей необходимо готовить к применению моделей, показать их эффективность;
  
• 
  слабое использование на практике. Для устранения этого желательно, чтобы специалисты привлекали к моделированию пользователей. Это снизит сопротивление последних;
  
• 
  чрезмерная стоимость. Выгода от использования модели должна с избытком оправдать ее стоимость.
  

Наиболее распространенные типы моделей науки управления
Теория игр  метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Она не часто используется, потому что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Она полезна, так как требует определить наиболее важные и требующие учета факторы в условиях конкурентной борьбы.
Модели теории очередей. Применяется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. С их помощью решается проблема в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на низком уровне.
Модель управления запасами  используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также масса готовой продукции на складе. Ее цель  сведение к минимуму издержек накопления запасов.
Модель линейного программирования  используется для оптимизации распределения дефицита ресурсов между конкурирующими потребителями. Например, какое количество надо производить каждого вида продукции, чтобы получить наивысшую прибыль. На решение налагается несколько ограничений.
Имитационное моделирование. Предполагает создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. (Аэродинамическая труба; модель, имитирующая ожидаемый прирост прибыли в результате применения новой технологии и пр.)
Анализ безубыточности  предполагает нахождение точки безубыточности, т. е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.
Наряду с рассмотренной выше спиралью разрешения проблем имеются другие методы принятия решения: платежная матрица и дерево решений.
Платежная матрица  это один из методов статистической теории решений. Применяется для определения, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Платежная матрица полезна, когда:

1. 
   Количество вариантов разумно ограничено.
   
2. 
   То, что может случиться, с полной определенностью или вероятностью не известно.
   
3. 
   Результаты принятого решения зависят от того, какой именно выбран вариант, и какие события в действительности имеют место.
   

Используя этот метод необходимо принимать в расчет вероятность наступления события, иначе решение будет стремиться в направлении наиболее оптимистических результатов (например, найти клад или заниматься производством).
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое значение варианта  это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.
Определив ожидаемое значение каждого варианта и расположив результаты в виде матрицы, легко установить, какой вариант более привлекателен при заданных критериях.
Метод дерево решений (рис.8.9.) используется в управлении для выбора наилучшего направления действий. Как и платежная матрица, дерево решений дает возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с предписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Рис. 9.7. Дерево принятия решений в модели Врума–Джаго:

ТК – требование к качеству; ТУ – требования к участку подчиненных; ИЛ – информация лидера; СП – структура проблемы; ПР – поддержка решения; СЦ – согласованность целей; КП – конфликт между подчиненными; ИП – доступ подчиненных к информации; АI, AII,КI и КII, ИГ – 5 стилей принятия решений (см. табл. 9.6.).

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, когда применяется платежная матрица, когда результаты одного решения не влияют на последующие решения. Но можно построить «дерево» и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Это инструмент для принятия последовательных решений.
Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений, Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.
Таблица 9.6
Пять стилей принятия решения

Стиль принятия решения		Описание
Предельно автократический	AI	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
	АII	Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
	KI	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
	KII	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно демократичный	Г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы

Примечание: А – автократический стиль руководства, К – консультативный, Г – групповой.

Таким образом, дерево решений – это эффективный инструмент для принятия последовательных решений. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Требования к качеству (ТК): Как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.
Требования к участию (ТУ): Насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.
Имеющаяся у лидера информация (ИЛ):
Структура проблемы (СП): Хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.
Поддержка решения (ПР): Если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники?
Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.
Согласованность целей (СЦ): Разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.
Конфликт между подчиненными (КП): Возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.
Доступ подчиненных к информации (ИП): Достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.