Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 080100 «Экономика»

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

1. 
   Сопротивление передаче полномочий. Организационные изменения меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.
   
2. 
   Инертность сложных организационных систем. Организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников.
   
3. 
   Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:
   

• 
  из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
  
• 
  из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
  
• 
  любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности.
  

Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.
В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям:

1. Параметры организационных изменений (направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства):

• 
  На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное – к организационно-управленческим; на этапе внедрения – наоборот.
  
• 
  Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
  
• 
  При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
  
• 
  Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
  
• 
  Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
  
• 
  Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям – инициацию недовольства текущей ситуацией.