многомерную структуру организации
. Впервые этот термин
был использован в 1974 г. У.Гоггином при описании структуры «Доу Кор-
нинг». Если при традиционной модели построения организации применя-
ются такие измерения, как ресурсы и результаты, с ориентацией на кото-
рые происходит одновременное объединение работ в форме, например,
матричных ячеек, то при многомерной структуре организации к ним при-
соединяется третье измерение – территория, рынок и потребитель (с ори-
ентацией на которые могут так же объединяться работы в организации).
Основой многомерной организации является автономная рабочая
группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производствен-
ной деятельности ресурсами, рассчитанными на конкретного потребителя,
определенный рынок или территорию, где потребляется этот продукт или
услуга, обслуживания конкретного потребителя, развития или проникно-
41
вения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определен-
ной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные
группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях
могут являться самостоятельными компаниями.
Р. Акофф в книге «Планирование будущего корпорации» приводит
иную схему структуры многомерной организации: каждое подразделение в
многомерной организации может быть по своей структуре такой же, как и
организация в целом. Многомерная структура применима к любому,
вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз-
деление, тем меньше его штат и больше обязанностей у его руководителя.
В организации, хозяйственные единицы которой относительно независи-
мы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной
делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.
Таким образом, многомерная структура организации позволяет создать с
максимально возможной степенью приближенности свободный рынок
внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и
экономии на масштабе деятельности.
Преимуществами
такой организационной структуры являются:
отсутствие необходимости проведения каких-либо реорганизаций
с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проек-
тировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения
ресурсов руководством организации;
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифици-
ровать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем
больше частей организации контактируют с «многомерной группой», тем
меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
создается максимально благоприятная ситуация для делегирова-
ния полномочий, причем роль руководителя в организации остается веду-
щей;
к каждому многомерному образованию применяется унифициро-
ванная, четко фиксируемая и легко изменяемая мера эффективности – по-
лучаемая прибыль, что предотвращает выполнение ненужной работы и
бумажную волокиту как элемент плохой бюрократии;
преобладающей целью выступает развитие многомерной органи-
зации и ее членов.
42
К
недостаткам
такого типа относят
сложность и «дороговизну», по-
скольку требуются высококвалифицированные работники и необходимо
формировать адекватную организационную культуру, отработанность опе-
раций и связей. Кроме того, необходима достаточно обширная внешняя
среда: заказчики и поставщики, инфраструктура и т.д.
Do'stlaringiz bilan baham: |