The Innovator's Dilemma

VALUE NETWORKS AND MARKET VISIBILITY
The impetus to drift upmarket can be particularly powerful when a firm’s customers themselves are 
migrating upmarket. In such circumstances, suppliers of an intermediate component such as a disk 
drive may not sense their northeasterly migration because they are embedded among competitors and 
customers experiencing a similar drift. 
In this light, we can see how easy it would have been for the leading 8-inch disk drive makers—Priam, 
Quantum, and Shugart—to miss the 5.25-inch generation of drives. Not a single one of their core 
customers, for example, Digital Equipment, Prime Computer, Data General, Wang Laboratories, and 
Nixdorf, successfully introduced a desktop computer. Instead, each was moving upmarket itself toward 
ever higher performance segments of their markets, trying to win the business of customers who 
historically had used mainframes. Similarly, not a single one of the customers of the 14-inch drive 
makers—mainframe makers such as Univac, Burroughs, NCR, ICL, Siemens, and Amdahl—ever made 
a bold enough move downmarket into minicomputers to become a significant player there. 
Three factors—the promise of upmarket margins, the simultaneous upmarket movement of many of a 
company’s customers, and the difficulty of cutting costs to move downmarket profitably—together 
create powerful barriers to downward mobility. In the internal debates about resource allocation for 
new product development, therefore, proposals to pursue disruptive technologies generally lose out to 
proposals to move upmarket. In fact, cultivating a systematic approach to weeding out new product 
development initiatives that would likely lower profits is one of the most important achievements of 
any well-managed company. 
An important strategic implication of this rational pattern of upmarket movement is that it can create 
vacuum in low-end value networks that draws in entrants with technologies and cost structures better 
suited to competition. One of these powerful downmarket voids occurred in the steel industry, for 
example, when entrant companies employing disruptive minimill process technology entered through 
low-end beachheads; they have attacked relentlessly upmarket ever since.