The Infinite Game

A Culture of Pressure, Demands and
Incentives
In 1973, two Princeton University psychology professors, John M.
Darley and C. Daniel Batson, conducted an experiment to better
understand how situational variables can affect our ethics,
specifically, how pressure impacts our will to help someone in
distress. They asked a group of seminary students to travel across
campus to give a talk about the story of the Good Samaritan. The
Good Samaritan is a parable from the New Testament in which a
Samaritan, traveling from Jericho to Jerusalem, is the only person
to stop to help a man who had been beaten, robbed and left on the
side of the road.
To recreate the scene, the professors hired an actor to lie in an
alley, slumped over like he had been mugged or hurt in some way.
The students would have to pass him as they made their way across
campus. Each time the experiment was conducted with a different
group of students, the professors added a little bit of pressure to see
how it would affect the students’ behavior. One group had a lot of
pressure to hurry across campus. “You’re late,” the experimenters
told them. “They were expecting you a few minutes ago. We’d better

---

get moving. The assistant should be waiting for you so you’d better
hurry. It shouldn’t take but just a minute.” A second group had
intermediate pressure put on them. “The assistant is ready for you,
so please go right over.” And the final group had only slight pressure
added to them. “It’ll be a few minutes before they’re ready for you,
but you might as well head on over. If you have to wait over there, it
shouldn’t be long.”
When there was low pressure, 63 percent of the students stopped
to help the injured man. With medium pressure, 45 percent stopped
to lend assistance. And under high pressure, only 10 percent of the
students stopped to help someone in apparent distress. Some even
stepped right over him. The conclusion was stark. The students
were good people who cared about service. They were all studying to
be priests, for heaven’s sake. However, when pressure was placed
upon them, in this case time pressure, their will to do the right
thing gave way to demands placed upon them. And it was under
extremely high-pressure conditions that the people in the sales
department at Wells Fargo were forced to operate.
Though there were plenty of positive reinforcements offered to
those who were able to make their numbers, regardless of how they
made them, there was also a sense of fear instilled in those who
didn’t. Some employees recall being pushed to sell anywhere from
eight to twenty different products a day, and when they fell short of
their goals their managers berated them. One employee
remembered her manager telling her, “If you don’t meet your
solutions you’re not a team player. If you’re bringing down the team
then you will be fired and it will be on your permanent record.” The
employee told her supervisors that she felt there was no ethical way
she could meet their expectations and called the bank’s ethics
hotline multiple times to say as much. This is the kind of response
we would hope for or expect from an employee when there is
evidence of ethical lapses inside a large organization. But in the end,
Wells Fargo decided to fire her rather than respond to her concerns.
The expectation at Wells Fargo was that employees would never say
when the quotas were impossible to meet; they were simply
expected to find a way to meet them, whatever it took. As another

---

Wells Fargo employee confessed, “It was the norm to just open
sales unethically. It was what we were taught and we just did it.”
Ethical fading is not an event. It doesn’t just suddenly arrive like
a switch was flipped. It’s more like an infection that festers over
time. Investigations into the scandal at Wells Fargo discovered an
internal review from a decade before the scandal broke that revealed
that the organization’s toxic conditions and unethical behavior had
already been identified. That original review concluded that there
was “an incentive to cheat” based on fear of job loss. Though the
results of the review were sent to the company’s chief auditor, HR
representatives and others, the leadership did nothing to correct it.
In addition, by 2010, a year before the fake account practices began,
there were a reported seven hundred whistleblower complaints
about the questionable sales tactics at the company (the board of
directors reported they knew nothing about them). John Stumpf
became aware that his company had systemic problems as early as
2013. A 2017 board report revealed, however, that he knew of
individual issues as far back as 2002, nearly fifteen years before the
scandal! The same 2017 report charged that Carrie Tolstedt, former
head of Wells Fargo Community Banks, not only knew about the
wrongful sales practices, but actually “reinforced the high-pressure
sales culture.” She was also, according to the report, “notoriously
resistant to outside intervention and oversight” and, along with
others in leadership, “challenged and resisted scrutiny.” One can
only surmise that either she was subject to similar pressures and
was afraid to speak out or she was rewarded handsomely for the
results her department achieved.
Despite Wells Fargo’s public statements that the scandal was
confined to the retail sales group and that the majority of the
company “does the right thing,” there was plenty of evidence that
the ethical fading ran wide and deep throughout the company.
Overlapping with the timing of the fake account scandal, for
example, the bank was also misrepresenting the quality of loans
they sold. In 2018, the bank was fined $2.09 billion to settle that
issue. The auto division of the bank also agreed to repay $80 million
back to customers for selling them auto insurance they didn’t sign

---

up for. And the wholesale division, the group that Tim Sloan ran
before he replaced John Stumpf to become CEO, fell under scrutiny
for other ethical lapses that may have included money laundering.
Wells Fargo did eventually accept accountability for opening up
those millions of fake accounts and was fined a total of $185 million
for doing so. The punishment they received, putting aside the
temporary embarrassment and short-term impact on their stock
price, however, was barely a slap on the wrist. To put things in
perspective, $185 million represents less than 1 percent of Wells
Fargo’s total profit of $22 billion the year they were fined and only
0.2 percent of their total revenues of nearly $95 billion. It’s the
equivalent of someone who makes $75,000 in annual salary being
fined $150. Not much of a punishment.
None of the company’s leaders was held criminally liable for
allowing a culture in which their own people committed fraud
(which is a crime) to exist. No one went to jail. There wasn’t even a
single indictment. Indeed, John Stumpf did lose his job and $41
million of unvested equity, but he was only fired as a response to
massive public pressure. What’s more, he walked away with over
$134 million in pension accounts and stock. So not only can leaders
who oversee cultures in which ethical fading happens go
unpunished, they can actually profit from it . . . which incentivizes
leaders to maintain the status quo. I personally find it quite
troubling when executives take credit for their “culture of
performance,” yet take no responsibility for a culture consumed by
ethical fading.