The Goal: a process of Ongoing Improvement

"Eventually,’’  says  Jonah.  "And,  meanwhile,  how  big  did  you  say  your

backlog of overdue orders is?’’

I  explain  to  him  that  sometimes  we  inflate  the  batch  quantities  to  improve

efficiency.

"Tell me again how this improves your efficiency,’’ says Jonah.

I feel myself starting to turn red with the memory of earlier conversations.

"Okay,  never  mind  that  for  now,’’  says  Jonah.  "Let’s  concern  ourselves

strictly with throughput. I’ll put my question differently: how many products

are you unable to ship because you are missing the parts in that pile?’’

That’s  easier  to  determine  because  we  know  what  our  backlog  is.  I  tell  him

how  many  millions  we’ve  got  in  backlog  and  about  what  percent  of  that  is

held up on account of bottleneck parts.

"And if you could finish the parts in that pile, you could assemble and ship

the product?’’ he asks.

"Sure, no problem,’’ says Bob.

"And what is the selling price of each unit?’’

"About  a  thousand  dollars  a  unit  on  the  average,’’  says  Lou,  "although  it

varies, of course.’’

"Then we are not dealing with ten or fifteen or even twenty thousand dollars

here,’’  says  Jonah.  "Because  we  are  dealing  with  how  many  parts  in  that

pile?’’

---

"Perhaps, a thousand,’’ says Stacey.

"And each part means you can ship a product?’’

"Generally, yes,’’ she says.

"And  each  product  shipped  means  a  thousand  dollars,’’  says  Jonah.  "A

thousand units times a thousand dollars is how much money?’’

In unison, our faces turn toward the mountain.

"One million dollars,’’ I say with awe.

"On one condition!’’ says Jonah. "That you get these parts in and out of heat-

treat  and  shipped  as  a  finished  product  before  your  customers  get  tired  of

waiting and go elsewhere!’’

He looks at us, his eyes shifting from face to face.

"Can you afford to rule out any possibility,’’ he asks, "especially one that is

as easy to invoke as a change in policy?’’

Everyone is quiet.

"By the way, I’ll tell you more about how to look at the costs in a moment.

But  one  more  thing,’’  says  Jonah.  "I  want  to  know  where  you  do  quality

inspection on bottleneck parts.’’

I explain to him that most inspection is done prior to final assembly.

"Show me,’’ says Jonah.

So  we  go  to  an  area  where  we  do  quality  inspections.  Jonah  asks  about

bottleneck  parts  that  we  reject.  Immediately,  Bob  points  to  a  pallet  stacked

with  shiny  steel  parts.  On  top  of  them  is  a  pink  sheet  of  paper,  which

indicates  rejection  by  Quality  Control,  or  Q.C.  as  it’s  known.  Bob  picks  up

---

the job jacket and reads the forms inside.

"I’m  not  sure  what’s  wrong  with  these,  but  they  must  be  defective  for

some reason,’’ says Bob.

Jonah asks, "Did these parts come through a bottleneck?’’

"Yeah, they did,’’ says Bob.

"Do you realize what the rejection by Q.C. has done to you?’’ asks Jonah.

"It means we have to scrap about a hundred parts,’’ says Bob.

"No, think again,’’ says Jonah. "These are bottleneck parts.’’

It dawns on me what he’s getting at.

"We lost the time on the bottleneck,’’ I say.

Jonah whirls toward me.

"Exactly right!’’ he says. "And what does lost time on a bottleneck mean? It

means you have lost throughput.’’

"But you’re not saying we should ignore quality, are you?’’ asks Bob.

"Absolutely not. You can’t make money for long without a quality product,’’

says Jonah. "But I am suggesting you use quality control in a different way.’’

I ask, "You mean we should put Q.C. in front of the bottlenecks?’’

Jonah  raises  a  finger  and  says,  "Very  perceptive  of  you.  Make  sure  the

bottleneck  works  only  on  good  parts  by  weeding  out  the  ones  that  are

defective.  If  you  scrap  a  part  before  it  reaches  the  bottleneck,  all  you  have

lost  is  a  scrapped  part.  But  if  you  scrap  the  part  after  it’s  passed  the

bottleneck, you have lost time that cannot be recovered.’’

---

"Suppose  we  get  sub-standard  quality  downstream  from  the  bottleneck?’’

says Stacey.

"That’s  another  aspect  of  the  same  idea,’’  says  Jonah.  "Be  sure  the  process

controls  on  bottleneck  parts  are  very  good,  so  these  parts  don’t  become

defective in later processing. Are you with me?’’

Bob says, "Just one question: where do we get the inspectors?’’

"What’s wrong with shifting the ones you already have to the bottlenecks?’’

asks Jonah.

"That’s something we can think about,’’ I tell him.

"Good. Let’s go back to the offices,’’ says Jonah.

We go back to the office building and meet in the conference room.

"I  want  to  be  absolutely  sure  you  understand  the  importance  of  the

bottlenecks,’’  says  Jonah.  "Every  time  a  bottleneck  finishes  a  part,  you  are

making it possible to ship a finished product. And how much does that mean

to you in sales?’’

"It averages around a thousand dollars a unit,’’ says Lou.

"And  you’re  worried  about  spending  a  dollar  or  two  at  the  bottlenecks  to

make  them  more  productive?’’  he  asks.  "First  of  all,  what  do  you  think  the

cost of, let’s say, the X machine is for one hour?’’

Lou says, "That’s well established. It costs us $32.50 per hour.’’

"And heat-treat?’’

"That’s $21 per hour,’’ says Lou.

"Both of those amounts are incorrect,’’ says Jonah.

---

"But our cost data—’’

"The numbers are wrong, not because you have made a calculating error, but

because  the  costs  were  determined  as  if  these  work  centers  existed  in

isolation,’’  says  Jonah.  "Let  me  explain:  when  I  was  a  physicist,  people

would  come  to  me  from  time  to  time  with  problems  in  mathematics  they

couldn’t solve. They wanted me to check their numbers for them. But after a

while  I  learned  not  to  waste  my  time  checking  the  numbers—because  the

numbers  were  almost  always  right.  However,  if  I  checked  the  assumptions,

they were almost always wrong.’’

Jonah pulls a cigar out of his pocket and lights it with a match.

"That’s what’s going on here,’’ he says between puffs. "You have calculated

the  cost  of  operating  these  two  works  centers  according  to  standard

accounting  procedures  .  .  .  without  considering  the  fact  that  both  are

bottlenecks.’’

"How does that change their costs?’’ asks Lou.

"What  you  have  learned  is  that  the  capacity  of  the  plant  is  equal  to  the

capacity of its bottlenecks,’’ says Jonah. "Whatever the bottlenecks produce

in an hour is the equivalent of what the plant produces in an hour. So . . . an

hour lost at a bottleneck is an hour lost for the entire system.’’

"Right, we’re with you,’’ says Lou.

"Then how much would it cost for this entire plant to be idle for one hour?’’

asks Jonah.

"I really can’t say, but it would be very expensive,’’ admits Lou.

"Tell  me  something,’’  asks  Jonah.  "How  much  does  it  cost  you  to  operate

your plant each month?’’

Lou says, "Our total operating expense is around $1.6 million per month.’’

---

"And  let’s  just  take  the  X  machine  as  an  example,’’  he  says.  "How  many

hours a month did you say it’s available for production?’’

"About 585,’’ says Ralph.

"The actual cost of a bottleneck is the total expense of the system divided by

the  number  of  hours  the  bottleneck  produces,’’  says  Jonah.  "What  does  this

make it?’’

Lou takes out his calculator from his coat pocket and punches in the numbers.

"That’s $2,735,’’ says Lou. "Now wait a minute. Is that right?’’

"Yes,  it’s  right,’’  says  Jonah.  "If  your  bottlenecks  are  not  working,  you

haven’t just lost $32 or $21. The true cost is the cost of an hour of the entire

system. And that’s twenty seven hundred dollars.’’

Lou is flabbergasted.

"That puts a different perspective on it,’’ says Stacey.

"Of course it does,’’ says Jonah. "And with that in mind, how do we optimize

the use of the bottlenecks? There are two principal themes on which you need

to concentrate . . .

"First, make sure the bottlenecks’ time is not wasted,’’ he says. "How is the

time of a bottleneck wasted? One way is for it to be sitting idle during a lunch

break. Another is for it to be processing parts which are already defective—or

which  will  become  defective  through  a  careless  worker  or  poor  process

control. A third way to waste a bottleneck’s time is to make it work on parts

you don’t need.’’

"You mean spare parts?’’ asks Bob.

"I  mean  anything  that  isn’t  within  the  current  demand,’’  he  says.  "Because

what happens when you build inventory now that you won’t sell for months

in  the  future?  You  are  sacrificing  present  money  for  future  money;  the

---

question is, can your cash flow sustain it? In your case, absolutely not.’’

"He’s right,’’ admits Lou.

"Then make the bottlenecks work only on what will contribute to throughput