The Digital Transformation Playbook Rethink Your Business for the Digital Age ( pdfdrive ). pdf

Part of data strategy is developing a legal, risk management, and secu-
rity plan. Rather than letting fear of risk postpone action (and likely not 
really reduce risks), leaders need to establish assessment, responsibility, and 
planning, with appropriate outside partners to support them. e risks of 
data the are unavoidable, but they can be reduced if risk reduction is a 
leadership priority.
Consumer attitudes are also crucial to data strategy. Beyond the threats 
of identity the and cybercriminals, many consumers are more generally 
concerned about privacy and the increasing amount of information busi-
nesses gather about them. Much of the data about customers is collected 
in ways that the public is only vaguely aware of, at best. Advocacy around 
consumer data privacy has raised the possibility of government regulation 
in many markets. Start-ups like Datacoup, Handshake, and Meeco have 
argued that individuals should own their personal data and be paid for 
access to it. ey hope to create tools that allow customers to store their 
interests, preferences, social data, and credit card transactions and choose 
how much of this information to sell to companies for a xed price.
With rising concerns about ownership of personal data, it is increas-
ingly important that any data strategy be based on a transparent value 
exchange with the customer: an exchange in which the customer knows 
that data is being collected and sees the bene ts they are receiving in 
return. is is the foundation of loyalty programs with points and rewards. 
It is also the reason customers willingly provide personal ratings on a 
service like Net ix and are not alarmed when Amazon suggests products 
based on their recent browsing history. When customers can easily see 
both the ways that companies are gathering data and the bene ts they 
are gaining as a result, they will be more likely to allow sustainable access 
to businesses.
As sensors, networks, and computing become embedded in every part of 
our lives, the data that is available to business continues to grow exponen-
tially. For some managers, this data deluge will seem overwhelming. Other 
managers may tell themselves that “I don’t operate in a very data-intensive 
industry” simply because that was the case a few short years ago. But the 
world has changed. Every business now has access to data.
e strategic challenge for business is to develop the clear vision 
and the growing capability needed to put data to work in the service of 

---

T U R N D ATA I N T O A S S E T S
innovation and value creation. By treating data as a key intangible asset to 
build over time, every business can develop a data strategy that informs 
critical decision making and generates new value for business and cus-
tomer alike.
Data allows us to continually experiment, learn, and test our ideas. 
is means data can do more than power products, optimize processes, 
and deliver more-relevant customer interactions; it can also help change 
the way organizations learn and innovate. is di erent kind of learning—
through constant experimentation—is at the heart of a profoundly di erent 
approach to innovation. at new approach to innovation is the subject of 
the next chapter.