The Coming into Force of the Contract

partners can also provide competitive advantages, in that due to their exclusive
commitment to your company, they are no longer available for competitors.
Cooperation agreements can be reached through online communication, in
writing, verbally or even over the phone. The simplest case only involves the
agreement of the cooperation as such, while the further details are subject to
subsequent regulation or statutory regulation. Table
8
displays the three options
regarding the contractual commitment for a project cooperation (VDI
1991
, p. 142
et seqq.).
This leads to the question of how comprehensive a cooperation agreement
should be. For a cooperation with intense and complex, i.e. generally association-
like relationships between the partners, the cooperation agreement must be ade-
quately extensive in order to prevent future conflicts. If no particular legal form of
the cooperation is agreed, the regulations of
}}
705 ff. BGB (German Civil Code)
apply in Germany. These regulations on “partnerships under civil law” are general
and are included under dispositive law, i.e. they are not mandatory, rather they are
at the disposal of the partners (cooperation partners). First of all, this means that
they provide the option that the partners can flexibly adapt their cooperation to the
relevant project requirements. And, secondly, this does not permit any further
reliance on a ‘legal background’.
For example,
}
706 BGB stipulates that all partners must provide the same
contributions, i.e. performances. Pursuant to
}
708 BGB, the partners are only
liable towards each other to the extent that they would require due care and
diligence in their own matters. As the deliveries and services provided by the
individual partners, as well as their mutual liability and their liability to external
parties, are the two main issues of any major cooperation project, this once again
identifies the overwhelming necessity for the contractual specification of the coop-
eration agreement; in this case, in the form of extensive liability clauses, potentially
Table 8
Three paths to contractual commitment in a project cooperation
The cooperation contract is
. . .
Path A
. . .
a bundle of loose, not particularly precise, individual agreements; this “package” is
constantly supplemented and adapted during the cooperation
Path B
. . .
a general framework agreement that is expanded with flexible annexes and
supplements
Path C
. . .
a detailed contract with all the necessary regulations that is concluded at an early
stage
Project Cooperation
371

---

in consortium contracts. The description of the partner deliveries and services often
needs to be specified in a separate annex to the contract due to its scope.
Companies are more likely to find themselves in this situation in cooperation
projects with foreign partners. The validity of German law can often not be
enforced in this case. In many cases the partner’s national law or the law of a
neutral country, e.g. Swiss law, is agreed. However, these provisions are rarely
more appropriate than those provided by
}}
705 ff. BGB. As the particularly strong
principle of “good faith”, specific to German law, is generally significantly less
effective in foreign legislation, this once again reveals the necessity for the con-
tractual specification of cooperation agreements.
Contract management cannot be covered in detail at this point; however, Chap.
5
is dedicated to this topic. The section on the organizational forms of supplier
coalitions provides information on the division of performances and risks (Gu¨nter
1995
). Only the problem of the exclusivity regulation in a project cooperation will
now be addressed. On the question of whether a cooperation partner is interested in
exclusively committing either themselves or others, the chart in Table
9
shows
which differing interests typically arise for specific capacity constellations (VDI
1991
, p. 1460). Table
10
compares the arguments for and against exclusive com-
mitment to a certain cooperation constellation.
4.5
Cooperative, Inter-company Project Management
If a supplier or a supplier coalition receives a targeted project order, the main tasks
to be managed in
cooperation
are as follows:
Table 9
The differing interests in relation to an exclusivity clause
Case A
Case B
The partner’s capacities
can be substituted
The partner’s capacities
cannot be substituted
From the perspective of the customer
(e.g. general contractor)
No interest in exclusivity
Interest in exclusivity
From the perspective of the supplier
(e.g. subcontractor)
Interest in exclusivity
No interest in exclusivity
Table 10
Benefits and disadvantages of exclusivity clauses
Benefits of commitment
• Secure an attractive partner
• Increased planning certainty
• Risk reduction, e.g. with regard to know-how and data
protection
• Reduction of certain costs
Disadvantages of
commitment
• “Suboptimal” selection of cooperation partners
• Inflexibility
372
B. Gu¨nter

---

• Potential detail negotiations with the customer (technical, commercial)
• Procurement, potentially also the manufacture, transport, installation and
commissioning, and
• Providing accompanying services, including financing
In every case there is a high need for cooperation if overall performances are
divided and allocated across several suppliers. Performance, deadline and payment
coordination must be strictly organized. Project management has proven to be an
efficient method of organization in this respect (see Chap.
7
as well as Bea
et al.
2011
). For larger projects, a cross-company project management, headed by
a “
Managing contractor
” has to take over the coordination, management and
monitoring tasks in order to reduce the interface risks. In general, the project
management is the responsibility of a project manager employed by the technical
or commercial manager (principal), if the project is managed within a consortium.
However, a
buy
rather than
make
decision is also possible—similar to
outsourcing
(Gu¨nter and Kuhl
2000
). In this case, project coordination and monitoring is
purchased from external service providers. This external project management,