Тема Туризм как объект управления

начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;
обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;
обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;
нахождение путей улучшения результатов работы;
соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;
окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.
В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• 
  выполнение управленческих действий;
  
• 
  обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
  
• 
  принятие решения;
  
• 
  решение конфликтной ситуации;
  
• 
  доклад разработанного проекта;
  
• 
  подготовку делового письма.
  

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.
8.5.2. Экспертная оценка персонала (управленческие работники)
В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.
Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.
В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

• 
  определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;
  
• 
  найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).
  

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:

• 
  управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);
  
• 
  профессиональной компетентности (знанию дела);
  

□ степени владения демократическими методами коллективной работы;
□ личным качествам (организаторским способностям).
Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительскую дисциплину; 3) эрудицию; 4) качество выполняемых работ; 5) творческую инициативу; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться своими должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с клиентами; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.
Ранжирование критериев можно выразить в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

первый критерий — 10	одиннадцатый критерий — 7
второй критерий — 8	двенадцатый критерий — 9
третий критерий — 5	тринадцатый критерий — 8
четвертый критерий — 10	четырнадцатый критерий — 5
пятый критерий — 7	пятнадцатый критерий — 6
шестой критерий — 6	шестнадцатый критерий — 7
седьмой критерий — 8	семнадцатый критерий — 9
восьмой критерий — 7	восемнадцатый критерий — 8
девятый критерий — 5	девятнадцатый критерий — 10
десятый критерий — 6	двадцатый критерий — 8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициентам их весомости:

где э_н — итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; К₁, К₂, ..., К_n — оценочный критерий (фактор) работы кандидата; В_ф1, В_ф2... В_фn — коэффициенты весомости факторов (критериев).
Общую оценку можно выразить количественно, использовав формулу
у = 0,4Х₁+ 0,1 Х₂+0,5Х₃,
где х₁ — экономические способности претендента, балл; Х₂ — технические способности, балл; Х₃ — административные (организаторские) способности, балл.
Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.
Главный смысл этой работы — получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном): например, сильно развито качество — 7 баллов, средне — 4, слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 8.5).
Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

• 
  в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;
  

• 
  оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;
  

□ в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
□ технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
□ оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;
□ экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.
Прием на работу
Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта.
Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Таблица 5