Swot-анализ компании «икеа» Раздел 4

Раздел 1. История компании « ИКЕА»
- крупнейший в мире производитель мебели и предметов домашнего обихода. Компании принадлежит более 251 магазина по всему миру. История IKEA началась в 1943 году когда молодой предприниматель Ингвар Кампрад открыл первый магазин в небольшом городке Эльмхульт в Швеции. Имя IKEA - акроним, состоящий из инициалов основателя и первых букв названий фермы, где он вырос, и близлежащей деревни: «Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd». Слово оказалось то ли случайно, то ли намеренно созвучно греческому oikia («дом») и финскому oikea («правильно», «верно»). IKEA- единственная розничная сеть, которая задает стиль жизни людей независимо от их культуры, достатка или религии.
Кампрад основал IKEA в 17 лет на деньги, подаренные отцом за успешную учебу. В свое время дед Ингвара не смог погасить кредит за ферму и застрелился. Несчастье оставило глубокий след в душе мальчика. С тех пор он стремился заработать всеми доступными средствами. В пять лет закупал в Стокгольме спички и развозил их по деревне на велосипеде. Подростком - продавал все, что пользовалось спросом; рыбу, ручки, рождественские открытки, семена, бумажники, рамки для фотографий, часы, ювелирные украшения, нейлоновые колготки. Сначала он вел бизнес из сарая на родительской ферме, позже начал рассылать заказы по почте, доставляя их на железнодорожную станцию в фургоне молочника. Тогда же Ингвар вступил в пронацистское Новое шведское. Когда в 1994 году история открылась, Кампрад не стал прятаться за PR-машиной, а публично извинился перед сотрудниками IKEA еврейского происхождения, назвав в книге «Сага об IKEA» свой поступок «самой большой ошибкой в жизни». В 21 год Кампрад продавал мебель и всякую всячину в первом магазине IKEA в городке Эльмхульт на юге Швеции. В 1951 году вышел первый каталог продукции (до 1963 года тексты писал лично Кампрад), а с 1953 года основным товаром стала мебель. Конкуренция заставила его выставить мебель в магазине, чтобы покупатели смогли посмотреть, потрогать и оценить ее качество. В 1955 году Ингвар занялся дизайном мебели. В этом направлении Швеция была признанным лидером в мире. Его успехи испугали местных производителей, и они «убедили» поставщиков Кампрада прекратить с ним работать, Ингвар переключился на Польшу. Польские компании могли поставлять недорогие комплектующие в плоской упаковке для сборки готовой мебели на месте. Так родилась IKEA, какой ее знают сегодня. Работы шведских дизайнеров 1950-1960-х годов - это современный светский утилитарный стиль, как правило, дорогой. Кампрад разрушил миф о дороговизне скандинавского стиля и вывел его на массовый рынок по доступным ценам для молодых людей, которые обустраивают свой первый дом. Благодаря Кампраду покупка мебели стала более демократичной. И сейчас, по статистике, каждый десятый европеец был зачат в кровати IKEA. Сегодня годовой оборот IKEA превышает 15 миллиардов долларов, в компании работают 104 тысячи человек. Контролирует всю структуру голландский частный холдинг, принадлежащий семье Кампрад. Фонд с капиталом в 36 миллиардов долларов - гарантия от возможного поглощения компании. По оценке журнала Economist, это богатейшая благотворительная организация в мире. Структура компании плоская, как ее коробки с мебелью: здесь запрещены титулы и привилегии, никто не носит костюмы, топ-менеджмент летает эконом-классом, а во время «антибюрократических недель» высшее руководство компании разгружает грузовики и сидит за кассой. IKEA дважды включали в «100 лучших компаний для работающих матерей», а в 2006 году компания заняла 96-е место в рейтинге журнала Fortune «100 лучших работодателей».

Раздел 2. Миссия и бизнес-идея

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить».

ИКЕА прилагает максимум усилий, чтобы предлагать их покупателям товары высокого качества по доступным ценам, оптимизируя каждый этап цепочки поставок, выстраивая долгосрочные отношения с поставщиками, инвестируя средства в автоматизацию производства, а также производя товары большими объемами. Их миссия затрагивает не только обустройство дома. Они хотят изменить к лучшему жизнь всех тех людей, на которые оказывает влияние их бизнес.

Раздел 3. SWOT-анализ компании « ИКЕА»

SWOT-анализ нужен для того, чтобы наглядно показать какие недочёты есть у компании и какими возможностями она может воспользоваться. То есть с помощью построения анализа можно выстроить свои планы на будущее и максимально снизить угрозы ухода с рынка. Плюс ко всему, SWOT-анализ проводится для оценки конкурентоспособности компании.

Таблица 1.

Сильные стороны: 1.Низкие цены на продукцию. 2.Креативный дизайн. 3.ЭКО материалы. 4.Простота сборки. 5.Наличие складов. 6.Промо-акции. 7.44 страны, 227 магазинов. 8.90 000 рабочих мест. 9.Поддержка местного производства. 10. Каталог ( самое большое в мире коммерческое издание - 145 млн.экз.) 11. Наличие интернет-магазина. 12. Программа собственного проектирования 13. Игровая комната, комната матери и ребенка. 14. Кафе шведской кухни и продуктовый магазин. 15.Сервис для людей с ограниченными возможностями. 16.Различные кредитные программы.

Слабые стороны: 1.Расположение магазинов в дали от центра. 2.Сложность контроля. 3. Ориентация на цену, а не на потребителя. 4. Плохой сервис. 5.Недолгосрочность (6 лет). 6.Неадаптированность товаров к русскому рынку.

Возможности: 1.Выход на рынок Дальнего Востока. 2.Расширение ассортимента. 3.Увелечение онлайн-продаж. 4.Бесплатные консультации дизайнеров. 5. Изготовление мебели на заказ. 6.Производство строительных материалов и одежды для дома. 7.Приложение IKEA для мобильных телефонов и планшетов.

Угрозы: 1.Появление на рынке новых конкурентов. 2.Потеря поставщиков. 3.Слишком большой наплыв покупателей =>нехватка товаров, очереди. 4.Рост средних доходов посетителей => уход к конкурентам. 5.Недостаточное количество консультантов.

Раздел 4. СУП и «Положение о СУП»

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации. Традиционно выделяют следующие функции:
· планирование персонала (в том числе стратегическое);
· создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
· оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;
· система стимулирования;
· управление расходами на персонал;
· профориентация и адаптация;
· оценка трудовой деятельности;
· обучение и развитие руководящих кадров;
· организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);
· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;
· формирование и поддержание организационной культуры;
· контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает : определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств , форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Раздел 5. Кадровая политика компании

Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения. Показательным примером может служить система обучения, действующая в одном из магазинов «ИКЕА» в Санкт-Петербурге.

Система обучения
Результатами профподготовки персонала в «ИКЕА» должны быть:
• адаптация к нормам и стандартам корпоративной культуры компании;
• качественное выполнение должностных обязанностей;
• усовершенствованные профессиональные знания и навыки сотрудников;
• внедрение новых технологий и расширение зон ответственности;
• сформированный «кадровый резерв»;
• оптимизация деятельности подразделений и бизнес-процессов.
В зависимости от категории персонала приоритет отдается конкретным целям, что позволяет сосредоточить обучение на развитии компетенций, которые необходимы конкретной группе. Например, топ - и линейные менеджеры совершенствуют свои навыки управления; наставники, отвечающие за обучение новичков, - коммуникативные способности и умение проводить тренинги и презентации; сотрудники, работающие с покупателями, - навыки продаж и эффективной борьбы со стрессом.



Рис. 1
В ходе организации обучения отдел персонала выполняет в основном функции исполнителя и координатора, в то время как более важная задача - определение целей обучения - находится в компетенции топ - и линейных менеджеров (рисунок 1). Иными словами, непосредственные руководители сотрудников отвечают на стратегические вопросы (кого и зачем учить?), а отдел персонала занимается тактической частью работы (чему и как учить?).
Эффективность данного подхода состоит в том, что каждый выполняет только свою часть работы. Менеджер, зная сильные и слабые стороны подчиненных, четко определяет их потребность в дополнительном обучении, а специалисты службы персонала, располагая инструментами передачи знаний и развития навыков, организуют учебный процесс.

Раздел 6. Стиль менеджмента « IKEA»

В компании принят простой демократичный стиль управления. В офисе практически невозможно определить, кто является начальником. Впрочем, само помещение представляет собой большое открытое пространство, где все работают за одинаковыми столами. У менеджеров нет отдельных кабинетов, и любой сотрудник при необходимости может подойти к ним с вопросом. Руководители не стремятся доказывать собственный статус с помощью материальных ценностей, таких как эксклюзивная мебель в кабинете или дорогой костюм. Положение в компании и уважение коллег завоевываются знаниями и компетентностью. Ведь одни лишь заявления о демократичном управлении не дают на практике нужного результата. Скажем, обратная связь от подчиненных - обязательное условие продуктивной деятельности. Менеджеры проводят беседы со своими сотрудниками, во время которых последние получают возможность поговорить о своей работе и выразить пожелания. Хороший инструмент поддержания корпоративного единства - разнообразные тренинги для персонала, на которых рассказывается о корнях компании, регламентах, принципах работы. Помимо того, обычной практикой стали внутренние газеты. Отношения выстраиваются в ходе нормального рабочего процесса. Гораздо удобнее общаться с менеджером на равных в рамках, определяемых его опытом и знаниями. Такая модель - не проект, который с трудом поддерживают все сотрудники, а естественное положение вещей, которое гармонично вписывается в корпоративную культуру. Управленцы компании - это ее проводники и одновременно пример для сотрудников. Просто перечислив правила, трудно получить от подчиненного нужный результат. Это в какой-то степени похоже на методы воспитания. Скажем, менеджеры не заставляют подчиненных трудиться, но стремятся ежедневно побуждать их к плодотворной работе собственным поведением. Один из основных принципов - «leading by example», то есть руководство посредством собственного примера.

Раздел 7. Работа с персоналом в компании

Чтобы начать работу с персоналом, нужно его сначала нанять. Для этого составляется профиль компетенции на все должности, которые есть в компании.

Профиль должности - это основной документ, который используется:
· для подбора кандидатов при приеме на работу;
· для аттестации сотрудников, прошедших испытательных срок, а также для последующей аттестации работающего персонала по истечении определенного времени (например, для пересмотра уровня заработной платы по окончании определенного периода времени - полгода, год);
· для определения целей и планирования обучения сотрудников;
· для формирования кадрового резерва;
· для планирования карьеры сотрудников.
Профиль должности включает в себя:
· профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы;
· компетенции;
· личностные особенности, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, а также анкетные данные.
Со стороны компании учитываются особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой данная работа выполняется. Факторы, влияющие на составление профиля должности. При составлении профиля также учитываются две ключевые составляющие:
· особенности корпоративной культуры (команды);
· особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Таблица 2

Особенности корпоративной культуры

Ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании. Исходя из этого профиль может включать в себя следующие моменты: • предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде; • стиль руководства, при котором сотрудник наиболее эффективен; • ценности, которые работник считает наиболее важными; • планы и направления дельнейшего развития сотрудника; • предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях сотрудник наиболее эффективен

Особенности выполняемой работы

• должностная инструкция, функциональные обязанности; • используемый инструментарий; • взаимодействие с другими подразделениями; • характеристики работы, определенные в рамках процедуры описания должностей

В формировании профиля при подборе должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, а также менеджер по персоналу. Руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Одним из самых простых путей составления профиля является проведение опроса руководителей, где их просят о следующем.

1. Выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов.
2. Выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках.
. Выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль.
Составление профиля должности. Правила составления профиля должности.

Таблица 3

1	Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно	Для конкретизации компетенций, необходимых сотруднику на данной должности, используются поведенческие индикаторы компетенций. Если в компании нет корпоративной модели общих и профессиональных компетенций, то следует каждую компетенцию уточнить описанием конкретных видимых примеров поведения, соответствующих требованиям, предъявляемым к должности. Если проявления одной и той же компетенции на разных должностях будут разными, то следует для каждой конкретной должности составить свой перечень поведенческих индикаторов
2	В профиле должны быть указаны приоритеты	В профиле должны быть указаны приоритеты относительно каждого требования, предъявляемого к должности. Описание требований может происходить в форме ранжирования, балльного указания важности или статусов вроде «критично/некритично»
3	Каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свою шкалу оценки	Относительно каждой компетенции должны быть указаны параметры оценки уровня развития компетенции, включая процедуры оценки

Заключение

ИКЕА - компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования ИКЕА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки ИКЕА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой ИКЕА и потребителей.в каком-то смысле еще и символ экономической стабильности. Утвержденные и опубликованные в сезонном каталоге цены на товары не меняются в течение года. Единственное что их может изменить - скидки в рамках регулярных распродаж, которые проводит компания.

По мнению Ингвара Кампрада любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» IKEA знает наизусть сагу о рождении компании. Ее штаб-квартира расположена не в фешенебельном Стокгольме, а в деревушке Эльмхульт, где в 1953 году был открыт первый мебельный павильон. Там же расположен музей, где можно узнать о вехах ее делового пути. Для IKEA историческое наследие - неотъемлемый компонент успеха корпоративной культуры и бизнес-философии, на котором воспитано не одно поколение менеджеров и простых работников.
Список литературы:

1. А.Г. Будрин - Международный маркетинг часть 1, СПб, 2003

2. Бертил Торекуль. Сага об ИКЕА. Правдивая история о том, как шведский предприниматель покорил мир, а теперь и Россию. - М., «Астрель»,2003.
. Бахарева Э.Л. Роль рейтингов в деятельности по связям с общественностью // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 1.