Strategik menejment

4.1.rasm.Tashqi muhit omillari. 

Biznes va tadbirkorlik firmalari etakchilarining siyosiy jarayonda aktiv ishtirok 

etish  davlat  siyosatining  tashkilotlar  uchun  muhimligining  aniq  ko’rsatkichidir. 

Aniqrog’i,  raxbariyat  me’yoriy  xujjatlarni,  uzoq  muddatli  qo’yilmalarni 

moliyalashtirish uchun xukumatning kreditlarini, ishchi kuchini ishga olish bo’yicha 

cheklovlarni  va  ssudani  olish  imkoniyatlarini,  shuningdek  boshqa  mamlakatlarga 

qarshi  yo’naltirilgan  yoki  boshqa  davlatlar  bilan  tuzilgan tariflar  va  savdo bo’yicha 

---

56 

kelishuvlarni  kuzatib  borish  lozim.  Hukumat  ishbilarmonlik  masalalarida  doim  va 

aktiv ishtirok etganligi uchun tashkilotlar siyosiy faoliyatni kuzatib borishlari kerak. 

O’zgaruvchan  bozor  tashki  muhiti  tashkilotlari  uchun  doimiy  xavotirlanish 

soxasini  tashkil  etadi.  Bozor  tashqi  muhit  tahliliga  tashkilotning  muvaffaqiyat  yoki 

zarar  ko’rishiga  bevosita  ta’sir  ko’rsatuvchi  ko’p  omillar  kiradi.  Bu  omillarga  turli 

buyum  va  xizmatlarning  hayot  tsikllari,  o’zgaruvchan  demografik  shart-sharoitlar, 

bozorga  kirishning  osonligi,  aholi  daromadlarining  taqsimlanishi  va  tarmoqdagi 

raqobat darajasi kiradi. Misol uchun, AQSh va Kanadada aholi turmush darajasining 

oshishi  dam  olishning  yanada  afzalroq  tovarlariga  talabni  keltirib  chiqadi.  Ushbu 

talabni qondirib, «Klab Med» singari firmalar katta rivojga erishdi. 

70-yillarda  Elvin  Toffler  muomalaga  «futuroshok-kelajak  shoki»  terminini 

kiritdi.  Toffler  «futuroshok»ni  individlarga  juda  qisqa  davr  ichida  juda  xaddan 

tashqari    katta  o’zgarishlarni  ta’sir  ko’rsatishi  oqibatida  ulardagi  dezfientatsiya  va 

buzg’unchilik  stressi  kabi  aniqlaydi.  Texnologik  tashqi  muhitdagi  o’zgarishlar 

tashkilotni yutqazuvchi raqobat xolatiga tushirib qo’yishi mumkin. Texnologik tashqi 

muhit  tahlili  eng  kamida  ishlab  chiqarish  texnologiyasidagi  o’zgarishlarni,  tovar  va 

xizmatlarni  loyihalashtirishda  va  taqdim  etishda  ehmlarni  qo’llashni  yoki  aloqa 

vositalari  texnologiyasidagi  muvaffaqiyatlar,  yutuqlarni  hisobga  olishi  mumkin. 

Hamma  tashkilotlar  ham  tezkor  ilmiy-texnik  progress  ta’siriga  tushmaydi.  Biroq 

rahbariyat  texnologik  tashqi  muhitdagi  qaysi  omillar  «futuroshok»ning  yaralishiga 

olib  kelishi  mumkinligini  aniqlash  darkor.  Qog’oz  paketlarini  ishlab  chiqaruvchi 

tarmoq doim nisbiy barqarorlikka ega bo’lgan. Lekin oxirgi yillarda plastik paketlarni 

ishlab  chiqarish  texnologiyasidagi  yutuqlar  neft  bahosining  barqarorlashuvi  bilan 

birgalikda (plastik buyumlarni ishlab chiqarish neft maxsulotlariga asoslangan) ushbu 

tarmoq  uchun  ma’lum  muammolarni  keltirib  chiqardi.  Ushbu  muammolarni  xal 

qilishda  kog’oz  sanoatining  yutug’i  qisqa  davrda  keskin  o’zgarishlarga  uning  aks 

ta’sirini ko’zgusi bo’ladi. 

Ko’pchilik  yirik  firmalar  va  minglab  kichik  kompaniyalar  xalqaro  bozorda 

faoliyat  yuritadilar.  Raqobat  bugun  ushbu  kengrok  muhitdagi  o’zgarishlarni  doim 

nazorat  qilishi  va  baholashi  lozim.  Havf  va  imkoniyatlar  xom  ashyo  materiallariga 

oson  ega  bulish,  mamlakatlarda  valyuta  kurslari  va  siyosiy  qarorlarning  o’zgarishi 

natijasida vujudga kelishi mumkin. 

Firmaning 

umumiy 

strategiyasi 

yoki 

xukumat 

siyosatining 

boshqa 

mamlakatlarga  taaluqli  bo’lgan  qismi  kompaniya  yoki  taromqni  himoya  qilish  yoki 

kengaytirish  bo’yicha  harakatlarni  ko’zda  tutishi  mumkin.  raqobatchilar  tomonidan 

tanlangan  strategiya  oldida  firmaning  o’z  strategiyasi  ichki  bozorni  mustahkamlash, 

xorijiy  raqiblardan  davlat  himoyasini  izlash  yoki  xalqaro  aktivlikni  kengaytirishga 

yo’naltirilgan bo’lishi mumkin. 

---

57 

Hech  qaysi  tashkilot  o’z  raqiblarining  mavjud  va  mumkin  bo’lgan  aks  ta’sirini 

e’tiborga  olmasligi  mumkin  emas.  Porter  Maykl  (professor)  raqib  degan  ob’ekt 

tahlilini  rahbariyat  javob  berishi  kerak  bo’lgan  aniq  savollarga  ajratadi:  «Raqib 

nimaga asoslanib faoliyat yuritmoqda?», «Raqib nima qilyapti?» va «U nima  qilishi 

mumkin?»  raqib  tahlilida  to’rt  diagnostik  unsur  mavjud:  1)  raqiblar  kelajak 

maqsadlarining  tahlili;  2)  raqiblar  joriy  strategiyasini  baholash;  3)  mazkur  raqiblar 

faoliyat yuritayotgan tarmoq obzori; 4) raqiblarning kuchli va zaif tomonlarini chuqur 

o’rganish.  Rahbariyatga  ushbu  unsurlarni  batafsil  o’rganishda  yordam  berish  uchun 

Porter to’rtta oddiy savolni taklif etadi: 

Raqib o’zining hozirgi xolati bilan qoniqadimi? 

Raqib  strategiyada  qanday  mumkin  bo’lgan,  ehtimoliy  o’zgarishlarni  amalga 

oshiradi? 

Raqibning zaif tomoni nimada? 

Nima raqib tomonidan eng yirik va samarali javob chora-tadbirlarga olib keladi? 

Ijtimoiy  omillar  jamiyatning  o’zgarayotgan  kutishlari,  munosabatlarini  o’z 

ichiga    oladi.  Hozirgi  kunda  muhim  omillarga  tadbirkorlikka  munosabat,  jamiyatda 

ayollar va milliy  kamchiliklarning o’rni, iste’molchilar manfaatla-rini himoya  qilish 

harakati  kiradi.  Ba’zida  aynan  ijtimoiy  omillar  tashkilot  uchun  eng  katta 

muammolarni  tug’diradi.  Ijtimoiy  omillarning  o’zgarishlariga  samarali  aks  ta’sir 

ko’rsatish  uchun  korporatsiyaning  o’zi  yangi  atrof  muhitga  mos-lashgan  xolda 

o’zgarib borishi lozim. 

Tashqi  muhit  tahlili  yordamida  tashkilot  u  mazkur  muhitda  to’qnashayotgan 

havf va imkoniyatlar ro’yxatini tuzishi mumkin. Ro’yxat omillarning ulushi (mazkur 

tashkilot  uchun  har  bir  omilning  ahamiyatini  o’zgartirishi  uchun)  va  omilning 

tashkilotga ta’sirini baholashni o’z ichiga oladi. 

Ro’yxat  tahlilidan  keyin  rahabariyat  tashkilotning  kuchli  va  zaif  tomonlarini 

baholashi  lozim.  Muvaffaqiyatli  boshqaruv  uchun  rahbariyat  tashkilotning  ichki 

potentsial  imkoniyalari  va  kamchiliklari,  shuningdek  tashqi  muammolari  xaqida 

to’liq tasavvurga ega bo’lishi shart. 

Rahbariyat 

to’qnashadigan 

keyingi 

muammo 

bo’lib 

firma 

tashqi 

imkoniyatlardan  foydalanishi  uchun  ichki  kuchlarga  ega  ekanligini,  shuningdek 

tashki  havflar  bilan  bog’liq  bo’lgan  muammolarni  murakkablashtirish  mumkin 

bo’lgan  ichki  zaif  tomonlarni  aniqlash  hisoblanadi.  Ichki  muammolar  diagnozi 

amalga oshiriluvchi  jarayon  boshqaruv  tekshiruvi  deyiladi. U tashkilotning  strategik 

kuchli va zaif tomonlarini aniqlash uchun mo’ljallangan metodik baholashdan iborat. 

Soddalashtirish  maqsadida  tekshiruvga  beshta  funktsiya-marketing,  moliya 

(buxgalteriya  xisobi),  operatsiyalar  (ishlab  chiqarish)  inson  resurslari,  korporatsiya 

madaniyati va tarzini kiritish tavsiya etiladi. 

---

58 

Marketing  funktsiyasini  tekshirishda  tahlil  qilish  uchun  ettita  umumiy  soxalar 

e’tiborga molik: 

1.Bozor ulushi va raqobatbardoshlik; 

2.Buyumlar assortimentining turli xilligi va sifati; 

3.Bozorning demografik statistikasi; 

4.Bozor tekshiruvlari va yangiliklarni ishlab chiqish; 

5.Mijozlarga sotuvdan oldin va undan keyin xizmat ko’rsatish; 

6.Samarali sotuv, reklama va tovarni bozorga olib kirish; 

7.Foyda. 

Moliyaviy  xolat  tahlili  tashkilotga  foyda  keltirishi  mumkin  va  strategik 

boshqaruv jarayonining samaradorligini oshirishga yordam berishi mumkin. 

Moliyaviy xolatning batafsil tahlili tashkilotdagi mavjud va potentsial  ichki zaif 

tomonlarni, shuningdek tashkilotning raqiblarga nisbatan xolatini kqrsatishi mumkin. 

Moliyaviy faoliyatni o’rganish rahbariyatga uzoq muddatli istiqbolda ichki kuchli va 

zaif  tomonlarni  ochib  berishi  mumkin.  Masalan,  «Teksas  Instrulonte»  firmasi  1983 

yilda jiddiy moliyaviy qiyinchiliklarga duch keldi. Ammo batafsil tahlil firma aslida 

muvaffaqiyatli  faoliyat  yuritayotganini  aniqladi.  Keyin  moliyaviy    zona  bo’lib 

iste’mol tovarlarga guruhi hisoblangan, lekin u kompaniya tadbirkorlik faoliyatining 

faqat 6% ni tashkil etgan. Ushbu moliyaviy baholash asosida rahbariyat ushbu bo’lib 

moliyaviy  faoliyatini  yaxshilash  maqsadida  mablag’larni  unga  yo’naltirish  uchun 

fondlarni qayta taqsimlash qarorini qabul qildi. 

Firmaning  uzoq  vaqt  davomida  hayot  kechirishi  uchun  operatsiyalarni 

boshqarish  (korxonada  ishlab  chiqarishni  boshqarish)ning  uzluksiz  tahlili  muhim 

ahamiyat kasb etadi. Quyida operatsiyalarni boshqarish funktsiyasining kuchli va zaif 

tomonlarini tekshirishda javob berish zarur bo’lgan ba’zi savollar keltirilgan: 

Biz raqiblarimizga nisbatan o’z tovar yoki xizmatlarimizni pastroq narxda ishlab 

chiqarishimiz mumkinmi? Agar yo’q bo’lsa, u xolda nimaga? 

Biz  bitta  mol  etkazib  beruvchi  yoki  mol  etkazib  beruvchilarning  cheklangan 

soniga bog’liqmizmi? 

Bizning uskuna (quvvat)larimiz zamonaviymi? 

Xaridlar  moddiy  zaxiralar  miqdori  va  buyurtmani  realizatsiya  qilish  vaqtini 

kamaytirishga  mo’ljallanganmi?  Kirayotgan  materiallar  va  chiqib  ketayotgan 

buyumlar ustidan nazorat qilishning adekvat mexanizmlari mavjudmi? 

Bizning  mahsulotimizga  davriy  tebranishlar  ta’sir  ko’rsatadi  va  bu  ishchilarni 

vaqtinchalik ishdan bo’shatishga majbur qiladimi? 

Bizning  raqiblar  xizmat  ko’rsata  olmaydigan  bozorlarga  biz  xizmat  ko’rsata 

olamizmi? 

Biz sifatli nazorat qilish tizimiga  egamizmi? 

---

59 

Ishlab  chiqarish  jarayonini  biz  qanchalik  samarali  rejalashtirdik  va 

loyihalashtirdik? U yanada yaxshilanishi mumkinmi? 

Tashkilotdagi ko’p muammolarning manbalari oxir-oqibatda insonlarda topilishi 

mumkin.  Har  qanday  tashkilotning  inson  resurslari  funktsiyasining  kuchli  va  zaif 

tomonlarini  tekshirganda  bir  qator  masalalar  hisobga  olinishi  lozim.  Quyidagi 

jadvalda  bugungi  kunda  tashkilotlar  to’qnashayotgan  inson  resurslari  bilan  bog’liq 

bo’lgan qator muammolar keltirilgan. 

Ushbu savollarning har birini batafsil ko’rib chiqish orqali rahbariyat  potentsial 

zaif  sohalarni  aniqlashi  va  muvofik  choralarni  ko’rishi  mumkin.  agar  rahbariyat 

ushbu  keltirilgan  savollardan  bittasini  yoki  bir  nechtasini  e’tiborga  olmasa,  nima 

bo’lishi  mumkin?  Misol  sifatida  «Vametko»  firmasini  ko’rib  chiqamiz.  «Vametko» 

ichimliklarni  idishlari  qo’yish  va  ularni  kinoteatr  va  turistik  muassasalarga  etkazib 

berish bo’yicha fabrikalarga ega edi. 1983 yilning oxirida «Vametko» 1mlrd. doll. Ga 

investitsion firma tomonidan sotib olindi. Sotuv sabablari to’g’risida taxminlar ko’p 

bo’lishiga qaramay, birinchi darajali omil bo’lib 50 yil davomida  boshqaruv  raisi va 

«Vametko»  ning  asoschisi  bo’lgan  Mitchell  Volfsonning  vafot  etishi  xizmat  kildi. 

Volfson  o’zini  o’rniga  hech  kimni  tayyorlamagan  edi  va  xodimlarning  hech  biri  u 

tomonidan yaratilgan «imperiya»ni boshqara ololmasdi. 

Agar  tashkilot  malakali  xodimlarga  va  yaxshi  asoslangan  maqsadlarga  ega 

bo’lgan rahbarlarga ega bo’lsa, u holda tashkilot turli alternativ strategiyalarga amal 

qilishi  mumkin.  Aks  holda  ushbu  zaiflik  tashkilotning  kelajakdagi  faoliyatni  havfga 

solish ehtimoli  katta. 

Nixoyat,  bevosita  yuqori  rahbariyat  javob  beruvchi  boshqa  omillarni  ham  ajra-

tish  mumkin.  Ular  firma  ichki  va  tashqi  holatining  normal  faoliyatini  saqlab  turish 

uchun  rahbariyat  shug’ullanishi  lozim  bo’lgan  muhim  masalalarni  o’z  ichiga  oladi. 

Bu  noan’anaviy  omillar  tashkilotning  uzoq  muddatli  istiqbolda  muvaf-faqiyatli 

faoliyat uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega. Ularga korporatsiyaning mada-niyati va 

imidji  kiradi.  Tashkilotdagi  atmosfera  va  iqlim  korporatsiya  mada-niyati  deyiladi. 

Madaniyat  tashkilotdagi  urf-odatlar,  an’analarni  aks  ettiradi.  Rahbariyat  bu 

madaniyatdan  ma’lum  toifadagi  xodimlarni  jalb  qilish  va  ma’lum  turdagi  o’zini 

tutishni rag’batlantirish uchun foydalanadi. Korporatsiya imidji xodimlar, mijozlar va 

butun  jamoat  fikri  yordamida  yaratuluvchi  tasavvurga  tegishlidir.  Bu  taassurot 

mijozlarni ma’lum firmalardan tovarlarni xarid qilishga rag’batlantiradi. 

Firmaning madaniyati va imidji kompaniya obro’si bilan mustahkamlanadi yoki 

susayadi.