|
53
Контрольные вопросы
1. Какие действия включает в себя процесс стратегического вы-
бора?
2. В каких областях может осуществляться выбор стратегии
развития организации?
3. По каким основаниям классифицируют стратегии развития
организации?
4. Как классифицируются стратегии развития организации, если
за основу деления принять долю, которую предприятие занимает на
рынке?
5. Какую классификацию стратегий предлагает Ф. Котлер?
6. Перечислите и кратко охарактеризуйте эталонные, или ба-
зисные, стратегии развития организации.
54
6. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
6.1. Необходимость осуществления
и сущность организационных изменений
Непосредственный переход к реализации выбранной стратегии
развития организации объективно предусматривает решение двух
проблем:
приведение структуры организации в целом, в частности ор-
ганизационной структуры управления, в соответствие с требовани-
ями вновь принятой стратегии;
разработка функциональных стратегий развития организации
– стратегий развития структурных компонентов организации, отве-
чающих за реализацию этих функций.
Актуальность организационных изменений, которые должны
произойти в связи с принятием новой стратегии, очевидна. Как
утверждает известный американский ученый А. Чандлер, любая ор-
ганизация, которая игнорирует этот вопрос после принятия новой
стратегии развития, обречена на следующие трудности:
возникновение новых административных проблем с началом
реализации стратегии;
ухудшение результатов деятельности;
анализ причин и осознание необходимости организационных
изменений;
проведение организационных изменений;
повторное начало реализации стратегии.
Не стоит ждать ухудшения результатов, а необходимо сразу
обратить внимание на данную проблему.
Эксперты известной американской консалтинговой компании
«McKincey» также считают, что после принятия новой стратегии
развития нужно совершенствовать структуру и систему организа-
ции и привести их в соответствие с вновь принятой стратегией .
Рассмотрим данную проблему с позиций системного подхода.
Известно, что любая система представляет собой некоторую
целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в достижение общей
цели.
55
Системный анализ подразумевает нахождение ответов на три
вопроса: для чего создана и существует данная организация? Какие
компоненты нужны ей для того, чтобы выполнить поставленные
задачи и достигнуть заявленных целей? Какие связи и отношения
должны быть сформированы между компонентами организации для
того, чтобы придать организации системную целостность и обеспе-
чить успешное выполнение поставленных задач и достижение заяв-
ленных целей?
Так как любая организация, и тем более хозяйственная, пред-
ставляет собой самостоятельную, самодостаточную и ориентиро-
ванную на достижение целей систему, можно применить систем-
ный подход к анализу организации, которая приняла новую
стратегию развития и стоит на пороге ее реализации.
Первый этап анализа связан с ответом на вопрос, для чего со-
здана и существует организация. При этом необходимо еще раз
проанализировать стратегические цели и детально определить за-
дачи, которые нужно решить для достижения этих целей.
Определение задач объективно выдвигает вопрос: кто будет
решать эти задачи? Дело в том, что в нашей стране структура мно-
гих организаций не в полной мере отвечает предназначению. При-
чин множество, но в большинстве случаев они носят субъективный
характер и противоречат интересам организации. К их числу можно
отнести несоответствие персонала поставленным задачам, напри-
мер, из-за относительно благих намерений, связанных со стремле-
нием сохранить в организации хороших специалистов, которые
временно оказались не востребованы, или дать возможность про-
должить работу заслуженным работникам и т.д., или из-за причин
коррупционного характера, связанных с созданием рабочих мест
для своих родственников, друзей, знакомых и других «нужных лю-
дей». Естественно, такой подход ненормален и в условиях рыноч-
ной экономики должен быть отвергнут.
Альтернативой может стать опыт функционирования японской
корпорации «Тойота», получивший широкую известность как си-
стема организации производства КАН-БАН, когда невостребован-
ное в течение 1 ч рабочее место упраздняется, а работник выводит-
ся в резерв руководства. Не меньший интерес представляет опыт
государственного управления в США, распространившийся
в 1960-е гг. как система программно-целевого управления. Соглас-
но данному подходу производится следующая последовательность
56
действий: определяется проблема, которую нужно решить: форми-
руются цели, достижение которых будет означать решение этой
проблемы; определяются задачи, которые необходимо решить для
достижения заявленных целей; принимается решение о создании
структур, на которые будет возложено решение этих задач. Прин-
ципиальное значение имеет то, что с самого начала четко фиксиру-
ются временные отрезки деятельности этих структур и организует-
ся контроль за их деятельностью.
Второй этап анализа подразумевает сопоставление имеющихся
структур организации с теми задачами, которые предстоит выпол-
нять в процессе реализации стратегии. В результате становится по-
нятно: какие задачи могут решаться имеющимися структурами; ка-
кие подразделения организации оказываются невостребованными и
могут быть упразднены; какие задачи не имеют субъектов своего
решения и, следовательно, какие структуры должны быть созданы
для их выполнения.
Третий этап анализа – определение оптимальной структуры ор-
ганизации, т. е. таких связей и отношений между компонентами ор-
ганизации, которые позволят соединить их в единое целое и при-
дать организации системный характер. Как правило, типовая
организация имеет организационную структуру управления в роли
субъекта управления и пять основных объектов управленческого
воздействия – подразделений, занимающихся снабжением, соб-
ственно производством продукции и последующим ее сбытом на
рынке; к числу объектов управления также относят службы управ-
ления персоналом и финансовые службы. Конфигурация связей и
отношений между субъектом и объектами управления и связи объ-
ектов зависит от множества факторов, определяемых особенностя-
ми товарного рынка, региона и спецификой самого предприятия.
Для того чтобы выяснить, какая система связей и отношений
наиболее подходит для реализации той или иной стратегии, вспом-
ним, какие типы организационных структур управления применя-
ются в современных организациях, и сопоставим их специфику
с требованиями известных нам стратегий.
Do'stlaringiz bilan baham: | 
