Sirtqi” fakulteti “iqtisodiyot, boshqaruv, soliqlar va sug’urta” kafedrasi

4. Xorijiy mamlakatlarda boshqaruv madaniyati uslublari.
Ijtimoiy menejment ijtimoiy boshqaruvning fundamental bilimlariga tayanib, eng kam boshqaruv harajatlari bilan eng ko’p ijtimoiy samara olishga intiladi. Oxirgi natija qanchalik yuqori, boshqaruv yo’qotishlari qanchalik kam bo’lsa, ijtimoiy menejmentning samaradorligi shunchalik yuqori bo’ladi.
Ijtimoiy menejment paydo bo’lishi XX - asr 80-90 yillarda Farbdagi boshqaruvchanlik revolitsiyasi natijasida yuzaga kelgan. U ijtimoiy soxadagi samarali boshqarish ta’siri va uning bozor strukturasi, moliya, iqtisod, boshqaruv tuzulma-larining teskari bog’likliklari bilan aloqador. Ijtimoiy boshqaruv sohasi ham ta’sir etish ob’ekti, ham sub’ekti nuqtai-nazaridan mustaqil, ko’p tuzilmali va ommaviy bo’lib bormoqda, bu sohada o’zgacha boshqaruvchi-mutaxassis paydo bo’lmokda. Shartnoma bo’yicha yollangan, natijalar bo’yicha bosh-qaruv faoliyatiga mas’ul bo’lgan har bir menejer boshqaruv sohasida tadbirkorga aylanmoqda. Boshqaruv va boshqaruvchilar-ning alohida instituti-bozor shakllanmoqda. U davlat boshkaruvi bilan munosib raqobatlashmoqda. Jahon tajribasi shuni ko’rsatdiki, bu nafaqat menejerlar, balki davlat boshqaruv organlarining ham mas’uliyatli va professional jamoasini shakllantirishda asosiy mexanizm ekan.
Avval aytilganidek, nafaqat menejmentning klassik holat-lari rivojlanishi va chuqurlashuvi sodir bo’lmoqda, balki «kovboylik menejmenti» ni ommaviy siqib chiqarish kuzatilmoqda. Uning o’rniga madaniy hamkorlik tamoyillari, avvalambor ijtimoiy tashkilotda bozor raqobatida hamkorlik kelmoqda. Ijtimoiy sohada ko’rsatkichlar va statistika to’rt darajaga bo’linadi: xalqaro, milliy, regional, mahalliy. Ular yagona kontseptual asosda qurilgan, yagona ahborot tizimi doirasida birlashgan va xalqaro me’yorlarga mos.
Umuman jahon tajribasi shundan dalolat beradiki, federal va regional rivojlanish dasturlarini mukammallashtirish - bu inqirozni engib, «o’quvchi»dan «o’qituvchi»ga aylanishga imkon beradigan ustuvor yo’nalishlar emas. Yaponiya tajribasi buning yaqqol isboti. AQShda korxonalarni sotib olib, yaponlar odatda moddiy-texnik jihozlarni, texnologiya, personalni o’zgartirmaydilar, lekin personalni o’qitish va mehnatga rag’batlantirish, ishni tashkil etish yo’li bilan boshqaruv tizimini yangidan tashkil etadilar.
Boshqaruv va tashkilotchilik madaniyatining yangi tamoyillaridan foydalanib, aqliy faoliyat salohiyatini oshirib, ular qisqa vaqtda mahsulot sifati va mehnat unumdorligining yuqori natijalariga erishadilar.
Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimini yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo’riqnomasidan kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog’lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e’tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish imkoniyatlarini oshiradi.
Asosiy e’tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya’ni xodimning, guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo’nalishi ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo’naltirilishini belgilab beradi. Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o’zlarining bevosita lavozim majburiyatlariga sho’ng’ib ketadilarki, korxona oldiga qo’yilgan maqsadlarni yoddan chiqarib qo’yishlari mumkin bo’ladi. Muntazam ravishda e’tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menedjerlar hech narsani kutib o’tirmasdan sharoitlarni yaratish bo’yicha faol xatti-harakatlarni amalga oshiradilar.
Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil moddiy manfaatdorlik, ya’ni belgilangan maqsadlarni ortig’i bilan bajarganlarni rag’batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag’batlantirmaslik hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosi ko’rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul strategik rejani bajarish bahosini yo’qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo’lgan yo’nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo’nalish shunchalik muhim bo’lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmagan?). Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta’sir ko’rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu yerda “uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi.
Biroq bu ta’sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni mukofotlash ham zarur. Bunday to’lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo’riqnomalar va ko’p sonli chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi.
Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan po’lat ishlab chiqarishda karvonboshi bo’lib kelgan va o’z o’rnini qo’ldan berayotgani yo’q. Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog’liq xarajat ulushining yuqoriligi menedjerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig’i bilan bajarish uchun bonus (taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh shkalasi korxona o’z zavodlariga ega bo’lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o’tgan vaqtning rejada ko’rsatkichlar bilan solishtirganda ortig’i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to’lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning barcha ishlab chiqarish birliklarida o’rtacha ko’rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq to’lash xarajatlarining kamligi bo’lgan) po’lat quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 % gacha qisqarishiga erishdi, Nucor xodimlari esa qora metallurgiya sohasidga eng ko’p haq to’lanuvchi xodimlarga aylandi.
“Remington Products” korxonasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi maosh stavkasi bo’lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Korxona barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada mehnat mahsuldorligi 17%ga o’sgan. Boshqa misollar mukofot va rag’batlantirish tizimini ishlab chiqishning ba’zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi.
Rejani bajarganlik uchun to’lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy qismini tashkil etishi lozim – umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg’otish uchun yetarlicha asos hisoblanadi.
Rag’batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo’lishi lozim (agar mehnat faoliyati natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo’lsa barcha xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?).
Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim agar ishlab berilgan normalar qo’shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to’g’ri aniqlanmaydigan bo’lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan foydalanishning barcha foydasini yo’qqa chiqarishi mumkin.
Mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish bilangina bog’liq bo’lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko’rsatilmagan omillarga asoslanadigan bo’lsa, bu strategik rejaning to’liq emasligini (muhim maqsadlar unga kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi.
Xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli har bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish g’oyasiga bo’ysundirishni ta’minlashdan iborat. Har bir xodimning natijalari bahosi uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo’lsa, bu rol susayib boradi.
Ijtimoiy menejment madaniyatining shakllanishi uchun iqtisodiy va ozgina huquqiy bilimlar etarli deb hisoblanadi. 1930-yillarda g’arb dunyosini egallab olgan «buyuk depressiya» yoki tizimli inqiroz davrida menejmentning bunday tushunilishi batamom o’tab bo’lingan. O’shanda AQSh prezidenti Ruzvelt Oq Uyda shtatlar gubernatorlariga murojatida shunday degan: «Bizning milliy boyliklarimizning saqlab qolinishi milliy mehnat unumdorligi masalasiga nisbatan bir qismini tashkil etadi xolos. Milliy mehnat unumdorligi» tushunchasi nimani anglatgan? Avvalambor «inson resursi»ni, inson faoliyati sifatida boshqaruvga bo’lgan e’tiborni shakllantirishni anglatadi».
AQSh va Yaponiyadagi menejment maktablari hozirgi kunda dunyoda etakchi hisoblanadi va boshqa mamlakatlarda menejmentni rivojlantirish uchun o'ziga xos mezon sifatida qaraladi. Polar farqlar bilan, ma'lum bir o'xshashlik mavjud: ikkala maktab ham inson omilini faollashtirishga (turli xil shakl va usullarni qo'llagan holda), doimiy innovatsiyalarga, ishlab chiqarilayotgan tovarlar va xizmatlarni diversifikatsiyalashga, yirik korxonalarni bo'linib ketishiga va ishlab chiqarishni markazsizlashtirishga; korxonani rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli strategik rejalarni ishlab chiqish va amalga oshirishga e'tibor qaratish (agar amerikalik menejerlar o'zlarining rejalarini 5-8 yilga, keyin yaponiyaliklar - 10 yilgacha yoki undan ko'proq muddatga ishlab chiqsalar). Shu bilan birga, tashqi o'xshashlikka qaramay, ushbu ikkita menejment maktablari o'z mamlakatlarining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlariga qarab xususiyatlarga ega.⁵
Amerikaning boshqaruv tizimi 18-19-asrlarda, Amerika jamiyatida mamlakatga yuz minglab muhojirlar kelgan paytda paydo bo'lgan individuallik tamoyiliga asoslanadi. Keng hududlarni rivojlantirish jarayonida tashabbuskorlik va individuallik kabi milliy xususiyatlar rivojlandi. XIX asr oxirigacha bo'lgan Yaponiya uchun. feodalizm saqlanib qoldi, ijtimoiy ongning kollektivizmga (ijtimoiy guruhga tegishli) bo'lgan an'anaviy munosabati xarakterli edi va zamonaviy yapon boshqaruv tizimining shakllanishi bu o'ziga xoslikni hisobga oldi. Hozirgi vaqtda yapon menejmenti umumiy madaniy qadriyatlar va an'analarni hisobga olgan holda Janubiy Koreya, Tayvan, Singapur, Gonkong, Tailand kabi mamlakatlarda keng tarqalgan.
Yaponiya va Amerika boshqaruv tizimlari o'rtasida boshqa farqlar mavjud. AQShda, boshqaruv jarayonida, tashkilot faoliyatini yaxshilaydigan yorqin shaxsga e'tibor qaratiladi - Yaponiyada menejerlar guruh va umuman tashkilot tomonidan boshqariladi. Amerika firmalarida ma'lum funktsiyalarga ega bo'lgan qattiq boshqaruv tuzilmalari mavjud - Yaponiyada aniq vazifalar bajarilayotganda yaratiladigan va tugatiladigan yanada moslashuvchan boshqaruv tuzilmalari qo'llaniladi. Amerikalik ishchilar uchun asosiy rag'bat - bu iqtisodiy omil (pul) - yaponiyalik ishchilar uchun bu muhimroq rol o'ynaydigan pul emas, balki ijtimoiy-psixologik omillar (jamoatchilik hissi, kompaniyada g'ururlanish). G'arbiy Evropa va Amerika korxonalari ishchilarning tashabbuskorligi va ijodkorligini cheklaydigan ma'naviy va ruhiy taqiqlarning mavjudligi bilan ajralib turadi - yapon ishchilari ichki qarz tushunchalari va ularning manfaatlarini jamoa manfaatlariga bo'ysundirish qoidalariga amal qilishadi. Inqirozli vaziyatlarda, amerikalik menejerlar o'zlarining xarajatlarini kamaytirish va raqobatbardosh qilish uchun xodimlarning bir qismini ishdan bo'shatishga harakat qilmoqdalar - Yaponiya korxonalarida ishchilarni umrbod yollash deb ataladigan yozma qonun mavjud bo'lib, unda ishchi xodimlar tashkilotning eng yuqori qiymati deb hisoblanadilar va shuning uchun ma'muriyat shunday qiladi. o'z xodimlarini eng inqirozli vaziyatlarda ushlab turish uchun mumkin bo'lgan hamma narsa. Mehnat shartnomasiga ko'ra, amerikalik ishchilar faqat o'zlarining funktsional majburiyatlarini bajarishga qaratilgan - yaponiyalik ishchilar nafaqat o'zlarining vazifalarini bajarishga intilishadi, balki ularni tashkil qilish uchun eng foydali ishlarni qilishadi, masalan, amerikalik usta yoki muhandis hech qachon ustaxona hududini tozalash ishlarida qatnashmaydi, hattoki bo'sh vaqtiga ega bo'lsa ham va asosiy faoliyatdan bo'sh vaqtini olgan yapon mutaxassisi o'z kompaniyasi uchun foydali ish qilishiga amin bo'ladi. k aniq belgilangan funktsional majburiyatlarni bajarishga emas, balki o'z kompaniyasining foydasi uchun ishlashga qaratildi.
Amerikalik ishchilar odatda bir necha yilda bir marta ish joyini o'zgartiradilar va ularga ko'proq maosh yoki yaxshi ish sharoitlari taklif etiladigan firmalarga o'tadilar. Buning sababi, AQShda faqat vertikal martaba muvaffaqiyatli deb hisoblanadi (agar xodim o'z tashkilotida ko'tarilsa). Kompaniyada 20-25 yil ishlagan nafaqaga chiqqan xodimlarni, hatto pensiya yoshiga etmagan taqdirda ham yuborish odatiy holdir. Shu tarzda, kompaniya rahbariyati yosh mutaxassislarning martaba o'sishi uchun sharoit yaratib, ularni tashkilotda saqlashga intiladi.
Yaponiyada ishchilar odatda butun hayotlarini bitta korxonada o'tkazishadi, boshqa tashkilotga o'tish esa axloqsiz xatti-harakatlar sifatida qaraladi. Ko'pincha yaponiyalik mutaxassisning martabasi gorizontaldir (masalan, har 4 yilda bir o'rta menejer - 5 yil oldingi maqomga teng lavozimlarni egallagan boshqa bo'limlarga o'tadi). Bu kompaniyaga bo'limlar va xizmatlar o'rtasidagi gorizontal aloqalar tizimini takomillashtirish, keng doiradagi mutaxassislarni tayyorlash, o'zaro almashish muammosini hal qilish va jamoada ma'naviy muhitni yaxshilashga imkon beradi. Pensiya yoshiga etgan odamlar kamdan-kam hollarda nafaqaga chiqishadi, ular kuchga ega bo'lguncha va har qanday sohada va lavozimlarda kompaniyaning foydasi uchun ishlashga harakat qilishadi.

Mezonlar	Yapon modeli	AQSh modeli
1. Boshqaruv qarorlarining tabiati	Konsensus qaror qabul qilish	Shaxsiy qaror qabul qilish
2. Mas'uliyat	Kollektiv	Shaxsiy
3. Boshqaruv tuzilishi	Maxsus, moslashuvchan	Qattiq rasmiylashtirildi
4. Nazorat tabiati	Kollektiv	Shaxsiy rahbar nazorati
5. Nazoratni tashkil qilish	Yumshoq norasmiy nazorat	Nazoratning aniq rasmiylashtirilgan tartibi
6. Rahbarning ish faoliyatini baholash	Xodimlarning ish faoliyatini va martaba rivojlanishini sekinlashtirdi	Tez natijalarni baholash va tezkor reklama
7. Rahbarning fazilatlarini baholash	Muvofiqlashtirish va boshqarish qobiliyati	Kasbiylik va tashabbuskorlik
	Menejmentni guruhga yo'naltirish, odamga e'tiborni kuchaytirish	Menejmentni individual shaxsga yo'naltirish, ijrochi sifatida shaxsga e'tibor
9. Xodimlar ishini baholash	Kollektiv yutuqlar	Shaxsiy natijaga erishish
10. Quyidagilar bilan munosabatlar	Shaxsiy norasmiy munosabatlar	Rasmiy munosabatlar

11. Ishga qabul qilish	Yosh, xizmat staji va kompaniyaga sodiqligi asosida reklama	Shaxsiy yutuqlarga asoslangan biznes martaba
12. Etakchilikka o'qitish	Umumjahon etakchilik treningi	Yuqori ixtisoslashgan menejerlarni tayyorlash
13. Ish haqi	Guruh ishlashi uchun maosh, tajriba	Shaxsiy yutuqlar uchun mukofot
14. Kompaniyada ishlash muddati	Kompaniya rahbarini uzoq muddatli ish bilan ta'minlash, umr bo'yi yollash	Shartnomaviy, shartnomaviy ish, qisqa muddatli ish
15. Boshqaruvning umumiy printsipi	Pastki-yuqoriga	"Yuqoridan pastga"
16. Xodimlar bilan ta'minlash	Tashkilot ichida aniq belgilangan pozitsiyalar va vazifalarning yo'qligi	Funktsional bo'ysunish va hokimiyatning aniq chegaralari
17. Qo'shimcha ta'lim	Ishda (ish joyida)	Alohida, maxsus o'quv dasturlari uchun

Jadvalda yapon va amerika menejment modellarining taqqoslashi ko'rsatilgan bo'lib, ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish mumkin.
Yana bir muhim farq - bu menejmentni tashkil qilish. Amerika korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish majburiyatlari aniq belgilanadi va ulardan foydalanishni yuqori shaxs nazorat qiladi, shuning uchun cheklangan masalalar bajarilishi zimmasiga yuklatilgan ishchilar va ishchilar qarashlariga kiradi. Yaponiya korxonalarida doimiy ravishda o'z malakalarini oshirib boradigan xodimlar ishlab chiqarish faoliyatining ko'plab muhim masalalari uchun javobgardir. Shunday qilib, AQShda boshqaruv “ierarxik”, Yaponiyada esa “universal”.
Qisqa muddatda yapon menejmenti tizimi qarorlarni qabul qilishda katta qiyinchiliklar va barcha darajadagi xodimlarni o'qitish uchun ko'p vaqt va pul sarflaganligi sababli Amerikaga yutqazmoqda. Ammo kelajakda bu ishlab chiqarish samaradorligini oshiradi, chunki bu ishchilarning boshqaruvdagi murakkabligini rag'batlantiradi va ularning javobgarligi va kompaniya ishlariga qiziqishini kuchaytiradi.
Yapon avtomobillari, televizorlar, integral mikrosxemalar va boshqa tovarlarning buzilish darajasi va uzilishlar chastotasi G'arb mahsulotlariga qaraganda o'n baravar past. Ushbu ikkita kontseptsiyani taqqoslash Amerika uskunalarining "yaqinligi" to'g'risida guvohlik beradi. Masalan, sifatni yaxshilash maqsadida ishlab chiqarish tizimini yoki ishlab chiqarish bo'linmasining rekonstruktsiyasi mahsulot tannarxining qisqa muddatli o'sishiga olib keladi, ammo kelajakda, aksincha, ularni kamaytiradi.
Boshqaruvning yapon va amerika modellarini taqqoslash shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos shartlarini va, eng avvalo, psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmagan holda o'tkazish mumkin emas.


Xulosa.
Ko’pchilik zamonaviy tadqiqotchilarning ta’kidlashicha, “menejment” tushunchasining ilm-fan olamida paydo bo’lishi iqtisodiy sohada bozor prinsiplarining shakllantirilishi bilan bog’liq. Mazkur ilmiy tushuncha XIX asr oxirlarida XX asr boshlarida ilk bor tilga olinadi. Asl ma’nosiga ko’ra “menejment” – boshqaruvchilik faoliyatini anglatadi. Keng ma’noda oladigan bo’lsak, bashariyatning uzoq o’tmishidanoq boshqaruvchilik ma’lum faoliyat turi sifatida mavjud bo’lganini e’tirof etishga to’g’ri keladi. Zero, insonlarning birgalashib hayot kechirishi pirovard natijada muayyan ijtimoiy-siyosiy va iqtisodiy tizimlarning qaror topishiga olib keladi. Bu xil tizimlarning shakllanishi esa, o’z navbatida maxsus faoliyat turini va shu xil faoliyat bilan mashg’ul ijtimoiy guruhlarning paydo bo’lishiga turtki bo’ldi. Ularning faoliyati dastavval empirik amaliy tajribalar zamirida rivojlanib bordi.
Har bir tarixiy davrning o’ziga xos madaniyati bo’lgan. Har qanday madaniy taraqqiyotni tom ma’noda ijtimoiy hayot davomida to’plagan sotsial tajribalarning umumlashtirilgan natijasi, deb e’tirof etish o’rinli.
O’zbekistonning shon - u sharafiga aylangan ulug’ allomalar o’z zamonasida rivoj topgan ilm-fanning barcha yo’nalishlarida ijod qilib, kattadan-katta ishlarga qo’l urishgan. Ularning ilmiy salohiyati va izlanishlari nihoyatda keng ko’lamlidir. Olimu fuzalolar muhokama etayotgan boshqaruv masalalari yuzasidan ham juda o’rinli mulohazalar bildirgan. Aynan shuning uchun ularning maslahatlari o’z zamondoshlari va kelgusi avlodlar uchun ham nihoyatda qadrli hamda foydalidir.
Menejment jamiyat qonunlari tizimiga asoslanadi. Nazariy jihatdan tushunmay va asoslanmagan holda birorta yirik amaliy masala hal etilishi mumkin emas. Nazariya yangilanishning muhim usulidir. Fan esa voqelik haqida obyektiv bilimlarni o'rganish va tartibga solishga qaratilgandir. Bilimlarning tartibga solinishi qonunlarda ifodalanadi.
Iqtisodiyotni boshqarishda qonunlardan qanchalik to’liq va izchil foydalanilsa, mehnat sarfi shunchalik samarali bo’ladi. Va, aksincha, boshqarish jarayonida iqtisodiy qonunlarni hisobga olmaslik jamiyat uchun kutilmagan, salbiy oqibatlarga olib keladi. Shu sababli boshqaruv qonunlarini o’rganishda faqat amal qilishni emas, balki boshqaruv jarayonida ongli ravishda qo’llanilishni ham ko’zda tutish lozim. Boshqaruv qonunlaridan ongli ravishda foydalanishning ko’p jixatdan ularni o’rganish bilan bog’liq. Qonunlar qanchalik chuqur o’rganilsa, ulardan amalda to’g’ri foydalanish imkoniyatlari ortadi.
Lekin boshqaruv qonunlarini bilish ularni aniq amaliyotda muvaffaqiyatli qo’llash uchun kafolat bo’lolmaydi. Qonunlarni bilishda nazariya amaliyotdan ajralib qolishi foydasizdir. Demak, qonunlardan foydalanish ularni bilish, tushunish, amalda o’z vaqtida va to’g’ri qo’llay olishga bog’liq ekan. Bu boshqaruv samaradorligini oshirishda hal qiluvchi omildir.
Menejment asosida jamoa qonun tizimlari yotadi.
Iqtisodiyotni boshqarish tizimida iqtisodiy qonunlar muhim rol o'ynaydi.
Menejmentning asosiy tamoyillari bo‘lib: yakka hokimlik va kollegial, ilmiylik, rejalashtirish, menejment usullari va tizimlarini takomillashtirish hisoblanadi.
Ishlab chiqarishni rejalashtirish menejmentning asosiy funksiyalaridan biridir.
Strategik va innovatsion boshqaruv zamonaviy menejmentning rivojlanishi uchun asosiy yo'nalish hisoblanadi.
0‘zbekistonda bozor munosabatlariga o'tish davrida davlat boshqaruv shakli asosiylardan hisoblanadi.
Menejment keng qamrovli fan hisoblanadi. Agar biz har qanday sohaga etibor berdigan bo’lsak u sohani faoliyat olib borishi boshqaruvga asoslanganini ko’rishimiz mumkin. Menejmentni o’rganishdan asosiy maqsad – bu boshqaruv sanati haqida muayyan bilim va ko’nikmalarga ega bo’lishdir. Biz olgan nazariy bilimlarni amaliyotda qo’llash orqali biz boshqaruvni to’g’ri va ishonchli yo’lga qo’yamiz. Biz yuqorida takidlaganimizdek menejment tamoyillari va qonunlari uning poydevorini tashkil etadi. Bu esa har bir boshqaruvchi menjmentning poydevori yani demokratiya, ierarxiya, yakkahokimlik, rejalashtirish, qayta aloqalar, ilmiylik kabi tamoyillarni bilishimiz va ularga asoslangan holda boshqaruvni tashkil etishimiz lozim. Hozirgi bozor iqtisodiyoti sharoitida jahon bozorlarida ishlab chiqarish korxonalari o’z mavqeyini yo’qotmay kelishiga, sifatli mahsulot ishlab chiqarish, mahsulotni jahon bozorlarida raqobatbardoshligini taminlash asosan boshqaruv yani menejmentga bog’liq bo’lib qoldi. Har qanday tizimlar o’ziga hos boshqarish usullari va qonun-qoidalari, tamoyillari asosida boshqariladi. Menejment esa ushbu kjarayon yani boshqaruv jarayoni haqida turli hil nazariy bilimlar bilan taminlashdan iborat.
Menejment tamoyillarini har qanday ishlab chiqarish korxonasi yoki firmasida jorey etilish boshqaruv sifatiga amarali tasir ko’rsatadi. Boshqaruv qanchalik samarali bo’lsa o’sha boshqarilayotgan obyekt gullab yashnaydi, muvofaqqiyat qozonadi va yuksaladi. Bunga hech qachon menejment tamoyillarini ushbu sohaga singdirmasdan erishib bo’lmaydi.