Screw it, let’s do I

59

60

К черту всё! Берись и делай!

приспичило лететь, потому что все их телефонные линии оказа- лись заняты. Либо они были завалены работой, либо работали не слишком эффективно. Последнее, пожалуй, стало главным фак- тором, позволившим нам решить, что мы сможем работать лучше. Весь уик-энд я размышлял над этой проблемой. К воскресному ве- черу решился. Я буду отважен. Я просто возьмусь — и сделаю.
В понедельник утром я позвонил в международную справоч-
ную и попросил номер компании Boeing, находившейся в Сиэт- ле — самой крупной из американских компаний, производя- щих самолеты. Из-за разницы во времени мне пришлось, теряя остатки терпения, ждать до трех часов дня, прежде чем я смог связаться хоть с кем-то. Еще несколько часов ушло на то, чтобы все-таки выйти на кого-то, кто был готов меня выслушать и дать какую-то информацию по интересовавшему меня вопросу. А во- прос этот был таков: сколько стоит один авиалайнер. Мой собе- седник несколько удивился, но внимательно меня выслушал. Да, у них есть один подержанный самолет, который я мог бы при- обрести. А если дела у меня пойдут не так, как хотелось бы, со- гласятся ли они взять лайнер назад? Они были согласны и на это, и таким образом я подстраховался на случай неудачи. К концу беседы мы договорились и о вполне приемлемой для меня цене. Я считал, что в достаточной степени исследовал проблему, и на следующий день вместе с партнерами по Virgin Music мы собра- лись, чтобы обсудить ее.
Они сказали, что я сошел с ума. Я ответил, что тщательно все
обдумал, взвесил все за и против — нам это по карману. Если мы собираемся расти, то должны смотреть вперед и вверх, целя в звезды. Не знаю, удачной ли была такая аналогия, но так уж я был настроен.
— Не хочу, чтобы мы сидели на деньгах, как скряги. Деньги
должны работать, — сказал я.
Мои партнеры были совсем не в восторге, но я продолжал гнуть
свое. Я сказал, что Virgin Music зарабатывает кучу денег на таких

3. Будь отважен

группах, как Culture Club, а сумма, необходимая для того, что- бы открыть авиалинию, меньше, чем треть нашей ежегодной прибыли. Да, это большие деньги — но не огромные. Мы можем рискнуть такой суммой. Нужно было около двух миллионов фунтов. Я сказал им, что, даже если мы потеряем два миллио- на, то все равно останемся на плаву. «Это не чрезмерный риск. К тому же будет весело!»

Они поморщились. Им не понравилось слово «весело». Для них бизнес был серьезным делом. Так оно и есть, но он вовсе не обя- зан быть тоскливым и унылым занятием! Для меня радость очень важна — в том числе и в бизнесе. Это вообще критерий но- мер один в любом проекте, за который я берусь. Я хочу жить пол- ной жизнью. Мне нужны новые цели. Я отстаивал свою позицию с жаром, убежденностью и разумными аргументами. Партнеры возражали. Если мне так уж хочется обзавестись авиалинией, почему бы не вложить деньги в какую-нибудь из уже существу- ющих? Я ответил, что это слишком рискованно. Мой план стро- ился на одном самолете, что изначально снижало возможные потери, на бизнес-идее, которую бы мы развивали по-своему, с нуля. Прочные компании зачастую неспособны к переменам, к адаптации — к тому же до сих пор мы всегда и все начинали сами. Именно это и сделало Virgin такой свежей и гибкой. Всегда начинать что-то абсолютно новое — именно так я хочу жить. Ста- вить кажущиеся недостижимыми цели — и пытаться не только достичь их, но и превзойти намеченное.
Я чувствовал, что должен принять этот вызов судьбы и вопло- тить задумку в жизнь наперекор всему. В конце концов мои парт- неры согласились — но крайне неохотно. Я решил сохранить имя нашей компании и назвал авиалинию Virgin Atlantic.
Я пригласил сэра Фредди Лейкера на ланч в свой плавучий дом, где родилось великое множество моих идей, чтобы обсу- дить новый проект. За его плечами были годы и годы опыта. Но главное, он знал, какие проблемы ожидают того, кто решится