Руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами о т с л о в к д е л у Forwards a ccount

ÄËß ÑÂÅÄÅÍÈß
Нужно учиться на опыте своей работы со стейкхолдерами. Что сработало, а что нет?
Что можно сделать лучше в следующий раз? Тщательная оценка уже проведенных 
мероприятий позволяет усовершенствовать подходы к будущим. Если результаты 
такой оценки затем представлены адекватно, это позволит делиться опытом как 
внутри компании, так и с аналогичными компаниями, партнерами по бизнесу и 
стейкхолдерами.
ÏÐÅÄËÀÃÀÅÌÀß ÌÅÒÎÄÈÊÀ M18:
ÀÍÀËÈÇ ÏÐÎÖÅÑÑÀ ÂÇÀÈÌÎÄÅÉÑÒÂÈß
Цель этой методики – заново пересмотреть процесс взаимодействия с заинтересованными 
сторонами и понять, как его можно усовершенствовать в будущем. 
Это может быть сделано вашей проектной командой. Можно также привлечь к этой 
работе стейкхолдеров – либо по итогам взаимодействия, либо включив ее в структуру самого 
взаимодействия. 
•
Существует масса способов, с помощью которых стейкхолдеры могут 
участвовать в оценке взаимодействия (например, повесьте доску объявлений 
для комментариев во время и после встречи, используйте почтовый ящик для 
анонимных писем, спрашивайте у тех, с кем проводились консультации, об их 
ожиданиях и опасениях и т.д.) 
•
Вернитесь к исходным сценариям – и оптимистичному, и пессимистичному.
К какому из них была ближе реальность? Расположите реально состоявшееся 
взаимодействие на шкале между лучшим и худшим случаями. 
•
Вспомните, какие критерии успеха вы обозначили для себя вначале.
Как выглядит на этом фоне реальность? Все шло лучше или хуже ожидаемого? 
Почему? Были ли поставленные цели реалистичными? Пришлось ли 
столкнуться с неожиданными проблемами? 
•
В целом, постарайтесь выяснить, что сработало, а что нет, и как следует
поступить в следущий раз.
•
Соответствовали ли реально возникшие вопросы тем вопросам, которые вы
вначале определили как существенные? Насколько серьезным было расхождение 
и каковы его последствия?
•
Подведите итоги этого анализа в таблице, приведенной ниже.
Ê ÐÀÇÌÛØËÅÍÈÞ
•
Эта работа, в идеале, должны быть частично проведена в ходе самого процесса
взаимодействия. Пример «Article 13» (этап 4) показывает, как организация 
проводит первую оценку качества процесса вместе со своими стейкхолдерами.
•
Имейте в виду, что иногда проходит долгое время, прежде чем взаимодействие
со стейкхолдерами скажется на взглядах, бытующих в компании, и ее 
деятельности. Поэтому к этой теме нужно периодически возвращаться. 

---

Принимайте меры, анализируйте результаты взаимодействия
ЭТАП 5
ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ I133