Reja: D. A. Bogdanov. "Tektologiya"si

Xarkov boshqaruv maktabi
Butun Ukraina mehnat instituti (Xarkov sh., uni F.R., boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodologiyasi bo‘yicha yirik mutaxassis Dunaevskiy boshqargan.
U mehnatni tashkil etish va boshqarishni ratsionalizatsiya qilishni birinchi navbatda ijtimoiy jarayon sifatida tushundi.
"Ratsionallik" tushunchasini nazariy tekislikdan amaliy amalga oshirish sohasiga o‘tkazish uchun uning mezonlarini aniqlashtirish kerak.
G‘arbda, Dunaevskiy ta’kidlaydi, bunday mezon sifatida samaradorlik, ya’ni resurslardan eng samarali foydalanish olinadi.
"Mehnatdan eng unumli foydalanish, unga mavjud bo‘lgan eng katta mahoratdan foydalanish demakdir".
Bu qobiliyatli ishchilarni rag‘batlantirish, yuqoridan pastgacha kadrlarni to‘g‘ri tanlashni tashkil etishdir.
Hosildorlik tamoyili ratsionallik (iqtisod) mezonidan, Dunaevskiyning fikricha, aniq sotsiologik jihatdan farqlanadi.
Ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilishning eng muhim sharti uning ijtimoiy ko‘lamini hisobga olishdir.
Masalan, yakka tartibdagi korxona nuqtai nazaridan ushbu zavodni 100% ishlab chiqarish quvvatiga buyurtmalar bilan yuklash eng "samarali" bo‘lardi, garchi davlat manfaatlarini ko‘zlab yopish maqsadga muvofiqroq bo‘lar edi. u umuman.
Shuning uchun amalda rahbarlar yakuniy boshqaruv qarorini qabul qilishdan oldin mavjud vaziyatni har tomonlama tahlil qilishlari kerak.
O‘sha yillardagi jahon adabiyotida faol muhokama qilingan fundamental masalalardan biri boshqaruv funktsiyalarini tasniflash edi.
Fayol uchun u bashorat, tashkilotchilik, boshqaruv, muvofiqlashtirish va nazoratni o‘z ichiga olgan.
P. Kerjensev bir oz boshqacha dastur taqdim etdi .
U maqsad, tashkilot turi, xodimlar, rahbarlik usullari, moddiy resurslar, vaqt va nazoratni ta’kidladi.
Dunaevskiy ushbu dasturlarning birortasiga qo‘shilmaydi.
Uning fikricha, ikkala sxema ham, ularning farqiga qaramay, bir-biriga bog‘liq bo‘lgan mavhum elementlarning chalkashligining mohiyatidir.
U o‘z tasnifini butun tizimdagi funktsiyaning tarkibiy roli printsipiga asosladi va tashkiliy jarayonning uchta asosiy bosqichini aniqladi:
tashabbuskorlik, ya’ni ma’muriy tuzilma loyihasining birinchi real harakatlarda gavdalanishi;
tayinlash, ya’ni boshqaruv apparati faoliyatini boshlang‘ich bosqichidan uning normal faoliyat ko‘rsatishigacha bo‘lgan tartibga solish davri;
ma’muriyat, ya’ni mavjud boshqaruv tizimidagi boshqaruv muammolarini hal qilish bo‘yicha operativ ish.
Uch bosqichga ko‘ra, funktsiyalarning uch turi ajratiladi:
esdalik (boshlanish);
dispensatsion (tayinlash) va ...
ma’muriy (boshqaruv).
O‘sha davrda ishlab chiqilayotgan ma’muriy nazariyalarning o‘ziga xos xususiyati - ilgari unchalik e’tibor berilmagan boshqaruv qarorlari va buyruqlarining haqiqiyligini oshirish istagi.
Rahbar faoliyatida asosiy narsa shunchaki buyruq berish emas, balki uning bajarilishini ta’minlashdir.
"Buyurtma", deb yozgan F. Dunaevskiy, - ijro etilishi ta’minlanmagan, haqiqiy buyruq deb hisoblanmaydi.
Bu ma’muriy lavozimdagi shaxs tomonidan bildirilgan istak, lekin buyruq emas ".
Agar ilgari sifatli qaror to‘liq rahbarning shaxsiyatiga bog‘liq bo‘lsa, endi gap boshqaruvning oqilona usullari haqida bormoqda (Teylorning "shaxs o‘rniga tizim" tamoyilini eslatuvchi g‘oya).
Buning uchun Xarkov instituti buyruqlar, buyruqlar, hisobotlar va boshqa ob’ektiv ma’lumotlar turlari bo‘yicha aniq tadqiqotlardan foydalangan.
Statistik material qayta ishlandi, xususan, hodisalarda tipik, takrorlanuvchini ajratish usuli bilan, shuningdek, vaqt hisobi qo‘llanildi.
Xarkov buxgalteriya hisobini mexanizatsiyalash laboratoriyasi xodimi V.A. Shnayder shu va boshqa bir qator usullardan foydalanib, asoslash masalasini o‘rganib chiqdi. va ma’muriyat buyruqlarining aniqligi.
Buyurtmalarning barcha turlarini o‘rganish, Dunaevskiyning fikriga ko‘ra, maxsus "buyruqlar nazariyasi" mavzusi bo‘lishi kerak.
Uning bo‘limlaridan biri "byurokratik sofizmning tipik usullari" ni o‘rganishdir: og‘zaki ritorika, rezervatsiyalar, bo‘yinbozlik, byurokratizm, ikki tomonlama fikrlash.
Zamonaviy menejment nazariyasiga asoslanib, Dunaevskiy buyruq berishdan oldin mumkin bo‘lgan bajarmaslik sabablarini hisobga olish kerak deb hisoblardi.
Agar ishlash xavfsizligi shaxsiy sifatlar bilan emas, balki boshqaruv tizimining yaxshi tashkil etilganligi bilan kafolatlansa, boshqaruv san’ati aniq fanga aylanadi.
Ma’muriyat xodimlarining qatl qilishdan qochish usullaridan biri bu o‘z vazifalarini "ommaning ijodiy faoliyati" ga o‘tkazishdir.
Kichkina nazorat, shuningdek, haddan tashqari batafsil tartib, institutning tadqiqotlari shuni ko‘rsatadiki, ijroga zarar etkazadi, chunki oddiy xodim xato qilishdan qo‘rqib, doimiy ravishda ko‘rsatmalarga qaraydi va shu bilan ish vaqtini uzaytiradi.
Olimlar boshqaruvni osonlashtiradigan juda muvaffaqiyatli standart tartib shaklini ishlab chiqdilar.
Avtoritar rahbar mehnatni rag‘batlantirishning repressiv usullarini suiiste’mol qiladi.
Bu erda xavf shundaki, "jazodan doimiy qo‘rqish ijrochilarning ruhiyatiga tushkunlikka tushadigan ta’sir ko‘rsatadi".
Salbiy sanktsiyalardan foydalanish «teskari ta’sir»ga ega, ya’ni qaror sub’ektiga (ma’murga) ham ta’sir qiladi.
Ikkinchisi muammolarni hal qilishning juda oddiy usuliga o‘rganib qoladi va uni ob’ektiv ravishda kerak bo‘lmagan holatlarda ham qo‘llashni boshlaydi.
20-asrning 20-yillari o‘rtalariga kelib sanoatda mahsulot sifati yomonlashdi, mehnat intizomi pasaydi, ishdan bo‘shatishlar soni ko‘paydi, asbob-uskunalar va ishchilarning katta ishdan chiqishi kuzatildi.
Olimlar ushbu hodisalarning sabablarini aniqlash uchun maxsus tadqiqotlar o‘tkazdilar.
F.R. Dunaevskiy mehnat intizomi har qanday tashkilotning normal ishlashi uchun ajralmas shart deb hisoblardi.
U faqat to‘g‘ri yo‘lga qo‘yilgan ishda singdiriladigan “rag‘batlantiruvchi intizom” bilan “qo‘rqituvchi intizom”ni tartibsizlik va rahbariyatning kuchsizligi belgisini ajratib ko‘rsatdi.
Haqiqatan ham, zamonaviy sotsiologiyada avtokrat lider, albatta, yomon ishlab chiqarishda ildiz otadi, deb ishoniladi.
Dunaevskiyning fikriga ko‘ra, "qo‘rqinchli tartib-intizom" dan foydalanish ishni tashkil qilish yoki rahbarning shaxsiy muvofiqligi haqida shubha uyg‘otadigan alomatdir.
U hokimiyatning o‘rnini bosuvchi rol o‘ynaydi va uning haqiqiy yo‘qligini yashiradi.
Xarkov maktabi rahbarining fikricha, samarasiz boshqaruv mutlaq shakllar va dogmalarga amal qiladi.
Sovet tuzumida negadir rahbarni ishbilarmonlik fazilatlariga qarab emas, balki ijtimoiy tabaqaviy kelib chiqishiga qarab baholash odat tusiga kirgan.
Aslida, bu qandaydir ideal modeldan chiqishga urinishdir.
Dunaevskiyning “uchta toifadagi amaldorlar sifatlari” kontseptsiyasiga ko‘ra, har qanday darajadagi rahbardan talab qilinadigan ko‘nikma va malakalar mutlaq me’yor yoki ideal boshqaruvchi turi bilan emas, balki muayyan vaziyat bilan belgilanadi.
Muayyan vaziyatni ishni tashkil etish (tashkil etish darajasi) va ishning tabiati deb tushunish kerak.
Birinchi holat.
Ish to‘liq tuzatilgan, ish vazifalari aniq va o‘z vaqtida rejalashtirilgan bo‘lsa, belgilangan me’yorlarga rioya qilish, ularni aniq va tez bajarish qobiliyati bilan ajralib turadigan mansabdor shaxs kerak.
Shu bilan birga, u bajaradigan funktsiyalarning murakkablik darajasi bir vaqtning o‘zida keladigan ma’lumotlar birliklari soni, shuningdek hujjatlarni qabul qilishning uzluksizligi darajasi bilan belgilanadi.
Ikkinchi holat.
Agar ish faqat eng umumiy shartlarda oldindan rejalashtirilgan bo‘lsa (yechim formulasi berilgan, lekin uning mazmuni oshkor etilmagan), u holda menejerdan muayyan sharoitlarga moslasha olish, bir nechta echim variantlaridan birini tanlash talab qilinadi. .
Analitik, nostandart fikrlash qobiliyatiga ega, o‘rnatilgan qonunlarga zid ravishda harakat qila oladigan rahbar eng mos keladi.
Asosiy sifat - mumkin bo‘lgan variantlar va vaziyatlarni to‘liq hisoblash qobiliyati.
Uchinchi holat.
Ishlar yaxshi yo‘lga qo‘yilmagan, boshqaruv apparatining tashkiliy tuzilishi mavjud bo‘lmagan joylarda (o‘ziga xos "nol tsikl"), kuchli irodali fazilatlarga, muammodagi asosiy narsani ajratib ko‘rsatish qobiliyatiga ehtiyoj bor. faqat to‘g‘ri yechim.
Ayniqsa, bu erda, zamonaviy so‘zlar bilan aytganda, norasmiy rahbarning fazilatlari: odamlarga ta’sir o‘tkazish qobiliyati, qat’iyatlilik, hazil tuyg‘usi kerak.
Shunday qilib, F.Dunaevskiy o‘tgan asrning 20-yillari oxirida yozgan.
G‘arbda sanoat psixologiyasida zamonaviy etakchilik nazariyasining asoslari endigina paydo bo‘ldi.
O‘shanda asosiy e’tibor rahbarning shaxsiy fazilatlariga ("professional lider") - tug‘ma va orttirilgan xususiyatlarga qaratildi.
Bu "iblis nazariyasi" deb nomlangan.
Vaziyatli etakchilik nazariyasi hali oldinda edi.
Albatta, uni F.R. yaratmagan. Dunaevskiy, lekin u juda ko‘p shunga o‘xshash fikrlarga ega edi.
Konstruktivizm N.A. Vitke
Boshqaruv masalalariga yondashuvdagi konstruktivizm, agar universal bo‘lmasa, shubhasiz, eng yorqin hodisadir.
Turli xilliklarga qaramay, ular odamlarni boshqarishda muhandislik yondashuvini ma’qullashda umumiydir.
Bu tendentsiya eng aniq ifodalangan N.A. Vitke: "Texnik jarayonni boshqarish ilmiy tahlil, kuzatish va tajriba usuli bilan ishlaydigan muhandislarga beriladi".
Uning fikricha, fan tajriba va bilimlarni jamlovchi, ularni mantiqiy formulalar va ilmiy umumlashtirishlarga tartibga soluvchi kuchdir.
Bizga nafaqat ilmiy bilimlar, balki odamlarni boshqarish texnikasi ham kerak, chunki sotsialistik jamiyat nafaqat davlat apparatini qayta qurmoqda, balki uning uchun yangi sharoitlarda va yangi maqsadlar uchun yangi odamlarni yaratadi.
A.Gastev va N.Vitkening boshqaruv kontseptsiyalari (olimlar boshqaruvning turli maktablariga mansub bo‘lishiga qaramay) ijtimoiy injeneriyaning roli va mazmunini tushunish nuqtai nazaridan juda ko‘p umumiyliklarga ega, shuning uchun bu tushunchalarni birgalikda ko‘rib chiqish maqsadga muvofiqdir.
N.A. Vitke yuqoridan pastgacha oqilona dizayn zarurligi haqida ko‘p yozadi.
Faqat u sanoat davri talablariga javob beradi.
Har qanday darajadagi rahbar mas’uliyatni aniq taqsimlashi, maqsadlar va funktsiyalarni belgilashi, bo‘ysunuvchilarni muvofiqlashtirishi va nazorat qilishi kerak, lekin tasodifiy tanlanmagan, ammo oqilona ishlab chiqilgan.
Shuning uchun menejerlar ijtimoiy muhandislar va ijtimoiy texniklar deb ataladi.
“Zamonaviy administrator, eng avvalo, tashkiliy tizimdagi mavqeiga qarab, ijtimoiy texnik yoki muhandis, insoniy munosabatlarni quruvchidir.
Uning xizmat ierarxiyasidagi mavqei qanchalik baland bo‘lsa, ma’mur tomonidan birlashtirilgan xodimlar soni qanchalik ko‘p bo‘lsa, uning bevosita ishida moddiy-texnika hisobidan ma’muriy faollik shunchalik ko‘p namoyon bo‘ladi ".
Vitkening "rus fayolizmi" rahbari nomini olgani bejiz emas.
U menejmentga katta e’tibor berdi va tez orada o‘z izdoshlarini topdi.
Avvaliga Vitkochilarning ijtimoiy-mehnat kontseptsiyasi qizg‘in muhokamaga sabab bo‘ldi, keyin keskin tanqid qilindi, nihoyat, fonga o‘tdi va tez orada unutildi.
1924 yilda Yangi fan – ijtimoiy injeneriya – hozirgi vaqtda iqtisodiy amaliyot «inson bilan ishlab chiqarish jarayonining elementi sifatida passivlikni emas, balki faol omil sifatida hisoblashga» majburligi bilan tavsiflanadi deb, yozgan edi N. Vitke.
Aynan shu formulada inson omilining o‘sib borayotgan roli g‘oyasi sotsiologlarning og‘zida yangradi.
U birinchi marta ishonilgandek 60-80-yillarda emas, balki o‘tgan asrning 20-yillarida ifodalangan.
7.3. An’anaviy boshqaruv maktablari va mahalliy fanlarni tashkil etish bo‘yicha umumiy va xususiy qarashlar
1920-yillardagi Rossiya va Amerika mehnatni tashkil etish tizimlarini solishtirganda, bir qator o‘xshashliklarni ko‘rish mumkin.
Shunday qilib, G. Gantt eksperiment o‘tkazar ekan, agar buning uchun asoslar mavjud bo‘lsa, ishchilarga yo‘riqnoma kartalariga o‘zgartirishlar kiritish va butun tizimni yaxshilash imkonini berdi.
U nafaqat ishchi-rasionalizatorlarga, balki ustalarga ham, agar ular ishchilarni takliflar kiritishga undasalar, mukofotlar berdi.
Asosiy tamoyil: asosiysi, odamda qiziqish uyg‘otish, unga ko‘rsatmalar berishi mumkin bo‘lganidan ko‘proq narsani o‘rganishdir.
Gantt usulining afzalligi innovatsiyalar uchun mukofotlashning o‘rnatilgan tizimida, kamchiliklari (ko‘p darajada imtiyozlarni qoplaydigan) uning tizimi ishchilarni ratsionalizatsiya qilish uchun o‘qitishni ta’minlamaganligidir.
Rahbar ijrochilarning tashabbusiga tayandi.
Teylor shunday qildi.
Umuman olganda, Peto-da innovatsiya texnologiyasi quyidagicha tuzilgan: dastlab asbob-uskunalar va jihozlar takomillashtirildi, vaqt o‘tishi bilan e’tibor korxonani tashkil etish va boshqaruv tizimiga qaratildi, keyin esa ishchi kuchini yaxshilash muammolari hal qilindi. - mehnat usullari va usullarini takomillashtirish, malaka oshirish va mehnatni rag‘batlantirish va rag‘batlantirishning yangi tizimlarini joriy etish.
70% hollarda Teylor tizimi ishlab chiqarish jarayoniga, 30% hollarda esa ishchilarning xatti-harakatlariga ta’sir ko‘rsatdi.
Gastev va Teylor dasturlarining o‘ziga xos xususiyati ularning ko‘p qirraliligi(universalligi)dir.
Gastev hamma joyda MITE - "Rossiyaning istalgan burchagida" joriy etish mumkin va zarur deb hisobladi.
Teylor ham xuddi shunday qildi.
U o‘zini sanoat korxonasi bilan chegaralab, “ilmiy boshqaruv” hamma narsada – uy-ro‘zg‘orchilikdan, ustaxonadagi ish joyini qayta tashkil etishdan tortib, hukumatdagi o‘zgarishlargacha muvaffaqiyat keltirishiga ishondi.
Aslida, ikkalasi ham o‘z tizimlarini asosan texnik jihatdan ilg‘or korxonalarda ishlab chiqdilar va joriy qildilar.
Gastev ilmiy-texnika taraqqiyotining boshida turgan elektrotexnika sanoatini ajratib ko‘rsatdi.
Aynan shu erda EMAS sohasidagi tajribalar uchun eng qulay sharoitlar, birinchi navbatda yaxshi jihozlangan tadqiqot laboratoriyalari yaratilgan.
Bu ish Germaniya va Amerikada ham o‘tkazilgan, deya xabar beradi Gastev.
Ko‘rinishidan, yirik korxonalar EMAS ehtiyojini keskin his qilishgan, tajriba qilish uchun jasoratli va kuchliroq moliyaviy bazaga ega edilar.
Gastev faoliyati asosan Moskvadagi "Iskromet", "Elektrosila", Nikolaevdagi "Naval", Xarkovdagi "General Electric" kompaniyasi, Sormovodagi zavodlar va boshqalarga qaratildi.
Teylor o‘zining asosiy tajribalarini milliy etakchilar qatoriga kiritilgan harbiy-sanoat majmuasi korxonalarida (Midwell Steel Company, Baytlahm metallurgiya zavodi va boshqalar) o‘tkazdi.
Qancha korxonalar MITE tizimini joriy qilgan? Gastevning so‘zlariga ko‘ra, MMI bilan hamkorlik majburiyatlari qirqta korxona uchun amal qilgan, yana yigirmata korxona bilan firma shartnomalari tuzilgan.
Bu to‘g‘ridan-to‘g‘ri MMI vakillari tomonidan boshqariladigan zavod va muassasalarni hisobga olmaydi.
Korxonalarning umumiy soni noma’lum, ammo biz bilamizki, CITning "tajriba stantsiyalari" soni ikki mingga yaqin edi.
Odatda, operativ boshqaruv zavod ma’muriyati qo‘lida qoldi, loyihalash va tayyorgarlik ishlari esa MMIning maxsus "o‘rnatish guruhlari" tomonidan amalga oshirildi.
Bu sanoat va qishloq xo‘jaligining barcha tarmoqlari korxonalari bilan hamkorlik qilishning tipik shaklidir.
Innovatsion ishning eng yuqori shakli - bu sayt yoki korxonada bevosita ishlab chiqarish jarayoni orqali MMI xodimlarini boshqarish.
Bunday holda, brigadalar a’zolari ma’muriy lavozimlarni egallagan.
Ikki korxona asosiy korxonalarga aylantirildi, butun ishlab chiqarish MMIning barcha usullarini qo‘llashning to‘liq tsikli bilan qayta tashkil etildi.
Sanoatga KTSni joriy etish dasturlarini amalga oshirish uchun maxsus “O‘rnatish” tresti tashkil etildi.
Teylorning amalga oshirish faoliyatining rasmi boshqacha ko‘rinardi.
1901-1915 yillarda Teylor va uning hamkorlari 200 dan ortiq amerika kompaniyalariga “menejment fani”ni kiritdilar.
Natijalar faqat 120 dan olingan.
Hammasi bo‘lib 69 ta ish muvaffaqiyatli yakunlandi.
Muallif aytganidek, Teylor tizimini joriy etgan firmalar dunyodagi eng yuqori tashkil etilgan korxonalarga aylandi.
Tizimning alohida qismlarini joriy qilgan kompaniyalarning yana bir muhim qismi ham ma’lum imtiyozlarga ega bo‘ldi.
Teylor o‘limidan so‘ng u kashf etgan metallni kesish usuli dunyoning ko‘plab mamlakatlarida patentlangan va metallga ishlov berish amaliyotida inqilob qilgan.
Uning NO va menejment sohasidagi yangiliklari kamroq muntazam ekanligi isbotlangan.
Minglab zavodlar tizimning ikkilamchi elementlarini, faqat bir nechtasi asosiylarini (masalan, rejalashtirish bo‘limlarini) amalga oshirdi.
Tadbirkorlar ko‘pincha Teylorning vaqtni belgilash usulini xodimlarni boshqarishning an’anaviy usullari bilan birlashtirdilar.
Tizim kompleks tarzda amalga oshirilgan joylarda ishchilar ba’zi imtiyozlarga ega bo‘lishdi, lekin ko‘p hollarda kontekstdan olib tashlangan vaqt eski boshqaruv tizimini yanada kuchaytirdi.
Teylorni (xususan, uning tizimini amalga oshirish samaradorligini sinovdan o‘tkazgan professor R. Xoxsi) bu tanqidi natijasida an’anaviy usullar va taylorizmni chalkashtirib yubordi - ular amalga oshiruvchilarning qobiliyatsiz qo‘llarida shu qadar chambarchas bog‘liq edi.
Tabiiyki, jamoatchilik fikri ko‘pincha Teylor tizimi haqida salbiy taassurot qoldirdi.
Mashhur sanoat tarixchisi D.Nelsonning ta’kidlashicha, Teylor o‘z hayoti davomida Amerika jamiyatida boshqa siyosatchilar, pedagoglar, muhandislar yoki islohotchilardan ko‘ra ko‘proq o‘zgarishlar qildi.
U AQSh harbiy-sanoat majmuasini rivojlantirishga alohida hissa qo‘shdi.
Teylor innovatsion siyosatining ko‘lami keng bo‘lishiga qaramay, uning hayoti davomida ham, undan keyin ham uning tizimining afzalliklari va kamchiliklarini baholashga, uning iqtisodiy samarasini o‘lchashga tizimli urinishlar bo‘lmagan.
Bundan tashqari, Teylor tizimi to‘liq amalga oshirilgan va buzilishsiz biron bir korxona topilmadi.
Dastlab amalga oshirish kerak bo‘lgan joyda ham, keyinchalik uning ba’zi elementlaridan voz kechish uchun sabablar (korxonaning iqtisodiy ahvolining yomonlashishi, rahbariyat bilan kelishmovchiliklar, ishchilar va kasaba uyushmalarining qarshiligi) paydo bo‘ldi.
Tizim belgilangan shaklda ishlamayotgani aniqlangach, muxoliflar uni samarasiz deb e’lon qilishdi.
Vaqtni sinchkovlik bilan tashkil etish uchun vaqtni behuda sarflashni istamagan menejerlar shoshqaloqlik, standartlarni belgilashda noaniqliklarni tan oldilar.
Teylorga o‘z tizimini bir vaqtning o‘zida zavodning barcha sohalarida emas, balki bosqichma-bosqich va turli ustaxonalarda joriy etish imkoniyati berilganligi sababli, menejerlar markazlashtirilgan rahbarlik bo‘lmaganida, eksperimental bo‘lmagan ustaxonalarda o‘z me’yorlarini va boshqarish usullari.
Usul va yondashuvlardagi kelishmovchilik muvaffaqiyatsizlik sabablaridan biri edi.
Ba’zan bir korxonada bir vaqtning o‘zida bir nechta innovatsion tizimlar joriy qilingan, bu esa yanada chalkashlik va chalkashliklarga olib keldi.
O‘z mijozlarining xohish-istaklarini qondirish uchun "ilmiy boshqaruv" maslahatchilari amalga oshirish vaqtini qisqartirdilar.
Tez muvaffaqiyatga erishish uchun (bu kuchli raqobat sharoitida muqarrar) ular Teylorning ilmiy maslahatlarini e’tiborsiz qoldirdilar.
Teylorning nazariy hisob-kitoblariga ko‘ra, uning tizimini joriy etish korxonada mehnat unumdorligini 2-3 barobar oshirishni ta’minlaydi.
Agar Teylor tizimi aniq ishlab chiqilgan va keng miqyosda amalda qo‘llanilsa, Amerika sanoati qanday ulkan sakrashni amalga oshirishi mumkinligini tasavvur qilish qiyin emas.
Biroq, statistik ma’lumotlarning tahlili shuni ko‘rsatadiki, 20-asrning birinchi choragida Qo‘shma Shtatlarda hosildorlikning o‘sishi yiliga 2-3% dan oshmagan.
Ko‘rib turganingizdek, bu ikki raqam o‘rtasidagi farq juda jiddiy.
Amerika sanoati Teylorning yangiliklarini sezmay, o‘z yo‘lini rivojlantirdi.
U mehnat unumdorligini bir necha bor oshirish shaklida kutilgan sovg‘ani olmadi.
Teylorizmning ta’siri boshqasida namoyon bo‘ldi - u mehnat madaniyatini va ishlab chiqarishni tashkil qilishni tubdan o‘zgartirdi.
Teylorizmni esa bu yerda minglab odamlarni qamrab olgan ratsionalizator muhandislarning keng ilmiy harakati sifatida tushunish kerak.
Amerikalik tadbirkorlarning mentaliteti va boshqaruv uslubi o‘zgardi.
Mahalliy tashkilotlar uchun klassik tajribani qo‘llash chegaralari
Zamonaviy menejment fanining tadqiqot predmeti tashkilot tuzilmasi, menejer va unga bo‘ysunuvchilar o‘rtasidagi munosabatlar dinamikasi, mehnatni rag‘batlantirish va rag‘batlantirish, odamlarning tashkiliy xatti-harakatlari modellari, etakchilik va etakchilik uslubi, jamiyatdagi shaxslararo munosabatlar kabi masalalardir. kichik ishchi guruh, nizolarni hal qilish, samaradorlikni oshirishning amaliy dasturlari, maqsadlar bo‘yicha boshqarish, mehnatni boyitish, sheriklik boshqaruvi va boshqa mavzular.
AQSh, Yaponiya va Gʻarbiy Yevropadagi menejment sotsiologiyasiga oid adabiyotlar ilmiy monografiyalar, o‘nlab jurnallar, gazetalar va boshqa davriy nashrlardagi maqolalar, shuningdek, darsliklar, o‘quv qo‘llanmalar, metodikalarni hisobga olgan holda yuz minglab nomlarga ega.
1920-yillarda biz mehnatni tashkil etish va boshqarish sohasidagi tadqiqotlarning gullab-yashnaganini ko‘rdik.
NO sohasida, keyin mashhur CIT boshchiligidagi o‘ndan ortiq tadqiqot institutlari mavjud edi.
Korxonalarda o‘nlab, balki yuzlab psixotexnik va ijtimoiy-muhandislik laboratoriyalari – zamonaviy ijtimoiy rivojlanish xizmatlarining peshqadamlari bo‘lgan.
Mahalliy menejment faniga nisbatan "menejment" so‘zi ishlatilmadi.
O‘tgan asrning 20-yillarida ular "mehnatni ilmiy tashkil etish" haqida gapirishni afzal ko‘rdilar.
Lekin , shubhasiz, menejment sotsiologiyasiga ko‘plab amaliy tadqiqotlar, ijtimoiy-muhandislik loyihalari, kasbga o‘rgatish usullari, psixologik testlar, mehnat psixologiyasi va shaxslararo munosabatlar sohasidagi eksperimentlarni kiritish mumkin.
Ular xorijda ham e’tirofga sazovor bo‘ldi.
Individual CIT dasturlari jahon amaliyotida o‘xshashi yo‘q, ustuvor hisoblanadi.
A. Hatto chet ellik mutaxassislar Gastev va uning hamkasblarini o‘rganishgan.
Qisqa portlashdan keyin chuqur turg‘unlik davri keldi.
XX asrning 60-yillaridan boshlab xorijiy tajribaga nisbatan biroz jonlanish kuzatildi.
Birinchi kitoblar va tarjimalar paydo bo‘ldi.
Aynan o‘sha paytda o‘ziga xos yondashuv shakllandi, u 80-yillarning o‘rtalariga qadar xorijiy menejment faniga rasmiy munosabatni belgilab berdi: sotsialistik qurilish amaliyoti uchun kapitalistik tajribaning butun boyligidan faqat etakchilikning aniq amaliy usullarini yaratish mumkin. olindi va boshqaruvchilik mafkurasi sifatida belgilangan nazariy mazmundan voz kechish kerak.
Menejmentning ikkita organik tarkibiy qismini - uning nazariyasi va amaliyotini parchalab tashlagan murosa formulasi, shubhasiz, davrga bo‘lgan hurmat edi.
Mafkuraviy taqiqlar hukmronligi sharoitida, aftidan, boshqacha yondashuvni tasavvur qilib bo‘lmas edi.
Asosan, uslubiy qo‘llanma sifatida qabul qilingan bunday formula ilmiy asosga ega emas.
U o‘nlab yillar davomida yagona ijodiy jarayon sifatida yaratilgan mavhum sxemaga aylanadi.
Shubhasiz, G‘arb menejmenti, avvalo, o‘ziga xos qadriyatlar, me’yorlar va qonunlarga ega bo‘lgan maxsus submadaniyat bo‘lib, shunchaki texnik tartib va ​​usullar majmuasi emas.
Menejment falsafasini tahlil qilmasdan G‘arb texnologiyasidan foydalanish hech qayoqqa olib bormaydigan yo‘ldir.
Uslubiy usullarni o‘zlashtirish ushbu usullarni yaratishning fundamental usullarini tahlil qilish bilan birga bo‘lishi kerak.
Chet elda ishlab chiqilgan ilg‘or texnologiyalar Rossiya sharoitida butunlay boshqacha ko‘rinadi.
Mexanik qarz olish bizni G‘arbdan ajratib turadigan jarlikni yanada chuqurlashtiradi.
Menejment muvaffaqiyati fenomeniga faqat boshqaruv texnikasi sifatida yondashadigan bo‘lsak, uni hech qachon ochishimiz dargumon.
Menejment birinchi navbatda menejment falsafasi va madaniyatidir.
Masalan, yapon boshqaruv uslubi texnik jihatdan yangilik emas.
Uning siri madaniy kodda, yangi turdagi xatti-harakatlar va odamlar o‘rtasidagi munosabatlarda.
G‘arb adabiyotida Honda firmasining asoschilaridan biri Tori Fujisavaning yapon va amerika boshqaruvi to‘qson besh foizga to‘g‘ri kelishi, ammo qolgan besh foizi milliy boshqaruv modellarining eng muhim xususiyatlarini ifodalaydi, degan so‘zlari tez-tez tilga olinadi.
Aynan mana shu besh foiz yapon uslubidagi menejment, boshqa omillar bilan bir qatorda, birinchi Osiyo iqtisodiy "yo‘lbars"ini yaratdi va bir necha o‘n yillar davomida boshqaruv monopoliyasini va ilmiy etakchilik usullarini muvaffaqiyatli eksport qiluvchi mavqeini saqlab qolgan amerikaliklarni shunday qildi. boshqa mamlakatlar, ha tajribasi universal emasligi va uni boshqa mamlakatlar boshqaruv amaliyotining ijtimoiy-madaniy tarkibiy qismini o‘rganish orqali boyitish kerakligi haqida o‘ylab ko‘ring.
Rossiyalik tadbirkorlar uchun mahalliy biznesning raqobatbardosh mavqeini mustahkamlash uchun o‘zlarining ijtimoiy-madaniy xususiyatlarining o‘ziga xos xususiyatlaridan qanday foydalanish haqida o‘ylash vaqti keldi.
Vaziyat buning uchun tayyor: so‘nggi yillarda rossiyalik menejerlar umume’tirof etilgan jahon menejmenti standartlarini o‘zlashtirishda ulkan yutuqlarga erishdilar, ya’ni har qanday davlat boshqaruvi modelining universal 95 foiz ulushi shakllantirildi.
Endi biz milliy menejmentning 5% elementidan samarali foydalanishning afzalliklarini o‘zgartirish va ulardan foydalanishni boshlashimiz kerak.
Biroq, qiyinchilik shundaki, hozirgacha "rus tilida" boshqaruv o‘z-o‘zidan bir narsa bo‘lib qolmoqda.
Mamlakatda ichki boshqaruv uslubining o‘ziga xos xususiyatlari tizimli ravishda o‘rganilmagan.
Va barcha xulosalar tizimsiz kuzatuvlar asosida yoki xorijiy tadqiqotlar asosida tuzilishi mumkin.
Ularning uslubiy bog‘liqligini hisobga olgan holda, mahalliy menejer profilini tuzishda xorijiy tadqiqot loyihalari natijalaridan foydalanishda ehtiyot bo‘lish kerak.
90-yillarning o‘rtalarida Uorton Biznes maktabi (AQSh) tomonidan 64 davlat olimlari ishtirokida 52 ta davlatda amalga oshirilgan GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) loyihasiga ko‘ra, xalqaro menejmentni rivojlantirish vektori yoʻnaltirilgan. "Kelajakni yanada bashorat qilish va noaniqlikni kamaytirish uchun sharoit yaratish, biznesdagi yanada demokratik munosabatlar, menejerlarning xatti-harakatlarida individuallik darajasining oshishi bilan tijorat natijalariga ko‘proq e’tibor berish".
Loyiha mualliflari o‘zlari uchun milliy rus idrokida samarali etakchining psixologik portretini yaratdilar: "Bu aniq ifodalangan qat’iy avtokratik xulq-atvor uslubiga ega bo‘lgan qarama-qarshi shaxs.
Shaxsiy qarorlar qabul qilish va bu qarorlar uchun mas’uliyatni o‘z zimmasiga olish qobiliyatiga ega.
U avtonomdir, yuzni saqlab qolishga harakat qilmaydi, beqaror tashqi muhitda ochiq, tez va etarlicha malakali harakat qiladi.
Rahbar faoliyatning yakuniy natijasiga zaif e’tibor qaratadi, u maqomga juda e’tiborli bo‘lgan holda jarayonning o‘ziga ko‘proq e’tibor qaratadi.
Shunga qaramay, uning tajovuzkor xulq-atvori va kelajakni tasavvur qilmasligi unga kuchli xarizmatik lider bo‘lishga imkon bermaydi ".
GLOBE talqiniga ko‘ra, Rossiya Venesuela, Eron, Turkiya, Meksika, Gretsiya kabi davlatlarga yaqin bo‘lgan "liderlik poygasida" autsayderlar bilan bir qatorda joylashgan.
Bu qayg‘uli fikrlarga olib keladiganga o‘xshaydi.
Marjinal pozitsiya rus biznesining rivojlangan mamlakatlardagi biznes bilan o‘zaro aloqasi qiyin bo‘lishini ko‘rsatadi.
Biroq, faqat ijobiy yoki faqat salbiy bo‘lgan madaniy xususiyatlar mavjud emas.
Ularni to‘g‘ri talqin qilish muhimdir.
Xalqaro Valyuta Jamg‘armasi (XVJ) Rossiya hukumatini vaqti-vaqti bilan banklar va davlat bilan "qarindoshlik aloqalari" bo‘lgan Rossiya biznes tuzilmalari G‘arbning shaffof korporatsiyalariga emas, balki koreys "chaebollariga" (korporativ klanlarga) o‘xshab borayotgani haqida vaqti-vaqti bilan ogohlantiradi.
XVJ va G‘arb madaniyatining ishbilarmonlari uchun bunday konglomeratlarning shaffofligi yo‘qligi mutlaq salbiy hisoblanadi.
Boshqa koordinatalar tizimida mavjud bo‘lib, ular tushunganlari bilan ishlashni xohlashadi.
Ammo aslida "chaeboli" va ularning yaponiyalik hamkasbi "keiretsu" juda samarali tuzilmalardir.
Faqat ular Amerika biznesiga xos bo‘lgan qonunni hurmat qilish emas, balki urug‘-aymoq an’analariga asoslanadi va ular bir-birlarini "qo‘chqorlash" kerak emasligi sababli "oilaviy o‘zaro ta’sir" dan ijobiy sinergik ta’sir ko‘rsatishi mumkin.
Ma’lum bo‘lishicha, mahalliy boshqaruv madaniyatining ba’zi xususiyatlarini G‘arb tadbirkorlik madaniyatidan farqli, farqli deb hisoblash mumkin, chunki barcha marginallikka qaramay, biz o‘zimizni Janubiy Koreya bilan bir xil statistik klasterda topdik.
Umumiy stereotiplardan farqli o‘laroq, ruslarning kollektivizmi juda o‘ziga xosdir.
Biz tashqi ko‘rinishdagi kollektivistlarmiz, lekin ichimizda biz kuchli individualistmiz.
Aytgancha, bu menejerlarimizni jamoa qurish bo‘yicha o‘rgatish uchun mamlakatimizga kelgan ko‘plab g‘arb mutaxassislarini hayratda qoldiradi.
Xorijiy instruktorlarning muvaffaqiyatsizlikka uchragani sababi shundaki, ular AQShda ishlab chiqilgan jamoa tuzish usullarini, ya’ni boshqa madaniy sharoitda qo‘llashga harakat qilmoqda.
Jamoa qurish uchun engib o‘tish kerak bo‘lgan Amerika individualizmining tabiati rus individualizmining tabiatidan tubdan farq qiladi.
Amerikaliklar turli sabablarga ko‘ra o‘z vatanlarini tark etgan, yangi mamlakatda faqat o‘zlarining kuchli tomonlariga tayanishi mumkin bo‘lgan emigrantlar xalqidir.Millatni shakllantirish tajribasi bu turdagi individualizmning konstruktivligini ko‘rsatdi, shuning uchun ham Amerikaning sevimli qahramoni. o‘zini o‘zi yaratgan odam.
Qo‘shma Shtatlarda jamoa yaratish uchun siz uning a’zolariga ularning shaxsiy yutug‘i yolg‘iz ishlashdan ko‘ra kattaroq bo‘lishini ko‘rsatishingiz kerak.
Agar bu muvaffaqiyatli bo‘lsa, amerikaliklar jamoaviy o‘yin o‘ynashda ajoyib.
Rossiyada vaziyat boshqacha.
Rossiya tarixining o‘ziga xos xususiyati - davlatning insonni yaxshi yog‘langan mexanizmning "tishli" ga aylantirish uchun shaxsni bostirishga bo‘lgan ko‘p asrlik istagi.
Rus odami o‘z shaxsiyatini bunday tajovuzlardan himoya qilish yo‘llarini topishga odatlangan (shuning uchun rus adabiyotining sevimli qahramoni o‘zini turli shakllarda davlatga qarshi turadigan shaxsdir).
Guruhlash ana shunday usullardan biridir, chunki bu guruh uchun atrof-muhitning salbiy ta’sirini bloklash yoki yumshatish osonroqdir.
Shu bilan birga, guruhga nisbatan rus o‘zini egosentrik sifatida namoyon qiladi va o‘zini boshqalardan uzoqlashtiradi, guruhning o‘zining "men" ga salbiy ta’sirini oldini olishga harakat qiladi.
Bu Rossiyada samarali jamoa qurishning muhim g‘oyasini anglatadi: agar rus xalqi ushbu guruhda o‘zlarini xavfsiz, psixologik jihatdan qulay his qilishlariga ishonch hosil qilsalar, xavf tug‘ilganda nafaqat orqa tomondan pichoqlanadi, balki u ham bo‘ladi. qoplanadi, keyin ular fantastik jamoa o‘yinchilari kabi o‘ynashadi.
Yoki boshqa misol: biznes yuritish uchun shaxsiy aloqalardan foydalanish.
Boshqaruv muammolarini hal qilishning bunday amaliyoti ko‘pincha g‘arblik hamkasblarni hayratda qoldiradi.
Yirik xalqaro assotsiatsiyaning hamkori bo‘lgan Rossiya tashkiloti faoliyati bilan tanishish maqsadida Rossiyaga tashrif buyurgan kanadalik menejer hisobotining dastlabki ikki iborasida bu ajablanib aniq ifodalangan: “Rossiyada biror narsa qilish juda qiyin. .
Rossiyada hamma narsani qilish mumkin ".
Shaxsiy aloqalarga tayanish ko‘pincha korruptsiya bilan belgilanadi.
Bu xato.
Nima uchun, masalan, xitoylik biznesda oilaviy aloqalardan foydalanish milliy xususiyat sifatida qabul qilinadi, Rossiya sharoitida esa bu kamchilik deb hisoblanadi? Shubhasiz, chunki xitoylik ishbilarmonlar o‘z madaniyatining ushbu tarkibiy qismidan foydalanishlari mumkinligini isbotlashga muvaffaq bo‘lishdi, rossiyalik ishbilarmonlar esa hali.
Shunday qilib, noto‘g‘ri munosabatda bo‘lgan zaiflik mohirlik bilan ishlatilganda kuchga aylanadi.
Hatto bizning marginalligimizda ham siz juda ko‘p yaxshi narsalarni topishingiz mumkin.Bir tomondan, menejerlar har qanday holatda ham noaniqlikdan qochishga qaror qilmaganligi sababli, ular kelajakka yomon yo‘naltirilgan, ya’ni ular qaramaydilar. besh-o‘n yil oldin, ularning ishini soddalashtiradigan strategik ko‘rsatmalar yaratishga urinmang.
G‘arb bu sohada raqobatbardoshroq, chunki strategik fikrlashga o‘rgatilgan odamlar ko‘p.
Strategiya - bu har qanday boshqaruv vazifasini soddalashtirish, uni odatda hal qilish imkonini beradigan vositadir.
Ammo, boshqa tomondan, noaniqlikni hayot me’yori sifatida qabul qilgan mahalliy menejerlar o‘z faoliyatida asrlar davomida shakllangan bir nechta xatti-harakatlar standartlariga ega bo‘lish milliy odatini safarbar qiladilar.
Rossiyalik menejer uchun, bu qoidalar va qoidalar bir vaqtning o‘zida qo‘llaniladigan narsalar tartibida, bu qoidalarni qanday buzish kerak.
Bu eng noqulay sharoitlarda omon qolish qobiliyatini oshiradi.
Chunki yozma ko‘rsatmalarga ko‘ra emas yashash qobiliyati, vaziyatga qarab harakat qilish qobiliyati - bu yangilik yoki hozir aytganidek, ijodkorlik.
Amerikaliklar yomon tuzilgan yashash sharoitlariga moslashishni psixologik jihatdan ancha qiyin deb bilishadi; ular vaziyatning qaysi stsenariy bo‘yicha rivojlanishini aniqlashga urinib, adashadi; ularga noaniqlik sharoitidagi hayot bo‘yicha maxsus treninglar kerak va bizning menejerlarimiz buni qanday qilishni milliy tajriba tufayli biladilar - ularning boshlarida doimo o‘n beshga yaqin stsenariy bor.
Endi butun dunyo, ijtimoiy, iqtisodiy, tashkiliy o‘zgarishlar tufayli, muqarrar ravishda ishonchning pasayishi tomon ketmoqda.
Va agar biz bu holatda qanday yashashni bilsak, kelajakda bu bizning ustunligimizga aylanishi mumkin.
Shu bilan birga, qoidalarga hurmatsizlik biznesdagi huquqiy tartibsizlik va axloqsizlikka aylanadi.
Ammo bu vaqt o‘tishi bilan o‘z-o‘zidan o‘tib ketishi kerak, chunki G‘arb madaniyatida mavjud bo‘lgan axloqiy muvozanat to‘g‘ridan-to‘g‘ri iqtisodiy foyda keltirishi aniq.
Bugungi kunda rossiyalik menejerlar mahsulotni ishlab chiqishda zaif, ya’ni ular mahsulotni eng mayda detallarigacha, potentsial iste’molchilarning ehtiyojlarini qondiradigan qadoqlash va ishlab chiqarish jarayonini nozik sozlashni maqsad qilgan emas.
Boshqa tomondan, jahon iqtisodiyotidagi o‘zgarish sur’atlarining keskin o‘sishi bilan, qat’iy oldindan belgilangan natijaga e’tibor qaratish qiyin.
Bu kontekstda natija oldinga harakatning o‘zi bo‘ladi; o‘zgarishning yuqori tezligida natija va jarayon o‘rtasidagi farq yo‘qoladi.
Shu sababli, Rossiya rahbarlariga xos bo‘lgan GLOBE loyihasida qayd etilgan "natijaga yo‘naltirilganlik o‘rniga jarayonga yo‘naltirilganlik" plyusga aylanadi.
Bundan tashqari, bu xususiyat fantaziyaga cheklovlarni olib tashlaydi.
Ehtimol, rossiyalik tadbirkor o‘z loyihalarini amalga oshirish uchun qanday mablag‘lar va resurslar talab qilinishini puxtalik bilan hisoblab chiqa olmasligi va logistikani beg‘ubor tashkil eta olmasligi mumkin, ammo loyihalarning o‘zi chiroyli va o‘ziga xos bo‘ladi, ko‘pincha, tan olish kerakki, ortiqcha. shuhratparast, oddiygina Napoleon.
Napoleon loyihalarini amalga oshirish uchun resurslar dastlabki tafsilotlarga e’tibor bermaslik va asrlar davomida paydo bo‘lgan avtoritarizmni qisman qoplashi mumkin bo‘lgan qiymatga erishishda qat’iylik kabi xususiyatlarni o‘z ichiga oladi (kuch masofasi).
Avtoritarizmning salbiy tomoni - diktatura usullarini boshqarish istagi.
Ammo bu qobiliyatda etakchilik salohiyati, tavakkalchilik va mas’uliyatni o‘z zimmasiga olish qobiliyati yotadi.
Butun xalqlar etakchilik etishmasligidan aziyat chekmoqda.
Masalan, yaponlarning kollektivizm an’anasi konformistik xulq-atvorni shakllantiradi.
Yaponiyada liderni tarbiyalash uchun siz o‘ziga xos va sun’iy mexanizmlardan foydalanishingiz kerak.
Albatta, rus boshqaruvi va tadbirkorligining ijtimoiy-madaniy xususiyatlarining salbiy va ijobiy tomonlari bir-biri bilan chambarchas bog‘liq.
Va bir-biridan ajratishga harakat qilib, bir kuyovning fiziognomiyasini boshqasining burni bilan birlashtirishni orzu qiladigan Gogolning keliniga o‘xshab ketish oson.
Ammo, shunga qaramay, Rossiyada ichki hukumatning raqobatbardoshligini qurish mumkin bo‘lgan milliy xususiyatlarni izlashdan boshqa yo‘l yo‘q.
Rossiya menejment fani tarixi amalga oshirilgan tadqiqotlarning ulkan nazariy va amaliy salohiyatini, uning jahon darajasida ekanligini ishonchli tarzda namoyish etadi.
Ayb emas, balki muammo! - Rossiya menejmenti shundan iboratki, uning nazariyasi rivoji yo siyosiy kon’yunktura uchun buzib ko‘rsatilgan yoki umuman uzoq yillar davomida muzlatilgan.