Reja: Boshqaruvda "4 maqsad" va "7S" tamoyillari

Farg'ona davlat universiteti
yo'nalishi 19_121- guruh talabasi
O'rinov Ahrorjonning
Menejment fanidan Mustaqil ishi.

REJA:
1.Boshqaruvda "4 maqsad" va "7S" tamoyillari.

2."Ringi" va "Delfi" usullari. Afzalliklari va kamchiliklari.
3.Sifatni umumiy boshqarish(total quality management).
4.Uilyam Nyumen bo'yicha raxbar hodimlarning vakolat berishlarni yoqtirmasliklari va hodimlarni vakolatdan qochish sabablari.

"4 MAQSAD"

Maqsad- bu mening fikrimcha biror mavqei yoki moddiy manfaat uchun bajarilgan harakatlar majmuasi.
Joriy maqsadlar deganda bir yil ichida, yil choragi, bir oy va undan ham kamroq muddat mobaynida amalga oshiriladigan maqsadlar tushuniladi. Masalan, korxona bo’limlari oldida bir yil mobaynida amalga oshirilishi mo’ljallangan quyidagi funktsional joriy maqsadlar qo’yilgan bo’lishi mumkin.Maqsadlarni belgilashda joriy maqsadlar nuqtai nazaridan yondoshuv, ya'ni har bir bo’linma maqsadlari, ularni bajarish muddatlari, aniq ijrochilar, aniq maqsadli tadbirlar, resurslar manbalari, belgilangan tadbirlar bajarilishining asoslab berilishi barcha bo’g’inlar va darajalarda boshqaruv ishonchligini oshirish kafolatini beradi. Butun boshqaruv apparati harakatlarining puxta bo’lishini belgilaydi.
Istiqbolli (perspektiv) maqsadlar deganda besh yil yoki undan ko’proq davr mobaynida amalga oshiriladigan maqsadlar tushuniladi. Masalan, respublikamizda ishlab chiqilgan "Kadrlarni tayyorlash Milliy dasturi"ni ro’yobga chiqarishdek ulug’vor maqsad quyidagi uch bosqichdagi muddatni o’z ichiga oladi:Uzluksiz maqsadlar deganda har kuni qabul qilinadigan va amalga oshiriladigan odatiy maqsadlar tushuniladi. Masalan, mehnat unumdorligini o’stirish, intizomni mustahkamlash, mahsulot tannarxini pasaytirish, mahsulot sifatini oshirish kabilar muntazam, kunda talab kilinadigan maqsadlardirBoshqarish jarayonida bir martalik maqsadlarga ham zaruriyat tug’ilishi mumkin. Bunday maqsadlar, odatda, korxona uchun kutilmagan, favqulodda vujudga kelgan muammoni echish uchun o’rtaga qo’yiladi. Bu maqsad, masalan, tabiiy ofat yuz bergan xolda shu ofatni bartaraf qilish uchun zaruriy mablag’ni ajratish ko’rinishida bo’lishi mumkin.Boshqarishga maqsadli yondoshuv namoyandalari barcha maqsadlarni quyidagi to’rtta guruhga bo’lishadi:

oddiy, qotib qolgan an'anaviy maqsadlar;

muammoli maqsadlar;
innovatsion maqsadlar;
xodimlar malakasini, mahoratini oshirish bo’yicha maqsadlar.
Birinchi guruhdagi maqsadlar har kun qabul qilinadigan va amalga oshiriladigan odatiy maqsadlar bo’lib, ularning bajarilishini ta'minlash tegishli bo’g’indagi rahbarning bevosita burchiga kiradi.Ikkinchi guruhdagi maqsadlar odatiy maqsadlardan farq qiladi. Bu maqsadlar korxonaga va ayrim xodimga qiyinchiliklar tug’diradi.

Muammoli maqsad : korxona daromadini pandemiya sharoitida krizis holatidan olib chiqisht:

- mahsulotga bo’lgan talabning keskin pasayish sabablarini aniqlashni;
- ko’p omilli korrelyatsion-regression tahlilni amalga oshirishni;
- eng maqbul qarorlar qabul qilishni taqozo etadi.
Innovatsion maqsadlar - bu yangi mahsulotni ishlab chiqarish, yangi texnologiyani joriy qilish buyicha qo’yiladigan uchinchi guruhdagi maqsadlardir. Masalan, ANPZ zavodi labarantlari maqsadi bunday bo'lishi mumkin: "1 iyulgacha eksport uchun mo’ljallangan uch turdagi yangi mahsulotni sinovdan o’tkazishni ta'minlash".
Maqsad qanchalik murakkab bo’lsa, u boshqaruvchi uchun shunchalik muammoli yoki innovatsion bo’lishi mumkin.
To’rtinchi guruh maqsadlar - bu korxona xodimlari malakasini oshirish sohasidagi maqsadlar bo’lib, ular uzok, muddatli (strategik) reja asosida muntazam ravishda amalga oshirilib boriladi. Masalan, "5_6 yil ichida 43% korxona xodimlari malakasini oshirish".Korxona umumiy maqsadining samaradorligi yakka, ya'ni har bir xodim maqsadining qanchalik to’g’ri aniqlanganligi va naqadar samarali ado etilganligiga bog’liq bo’ladi. Shu sababli har bir xodim oldiga qo’yiladigan maqsadga nisbatan quyidagi talablar qo’yiladi.Xodim maqsadi yuqori bo’g’indagi bo’limlar maqsadiga bo’ysunishi, unga mos bo’lishi kerak.

"7S" tamoyili.

O'tgan asrning 80- yillarida "Mckinsey" konsalting kompaniyasi maslahatchilari guruhi tomonidan ishlab chiqilgan "Mckinsey 7S" modelini qo'llash iqtisodiyotimizni rivojlantirishga yaqindan yordam beradi. Modelning asosiy mualliflari Tom Peters va Robert Vatermanlar hisoblanib, ular tomonidan modelning asosiy tamoyillari ko'rsatilib o'tilgan va mazkur tamoyil asosida korxona boshqaruv faoliyatini takomillashtirish imkoniyatlari mavjud bo'ladi. Bugungi kunda tamoyil jahon bo'yicha qabul qilingan va korxona tasarrufida omilkor biznes jarayonlarini yaratishga hamda optimallashtirish uchun foydalanadigan strategik marketing va menejment bo'yicha ko'plab korxona vakillari mutaxassislarining ishonchini qozonishgan.
"Mckinsey 7S " modeli kompaniyaning ichki tashkiliy tuzilmasini va faoliyat ko'rsatish tamoyillarini tahlil qilishning eng qulay vositasi hisoblanadi. Ushbu model asosida tashkilot mikroiqtisodiyotining 7 ta asosiy elementi tahlil qilinadi va quyidagi xulosani berishga imkon beradi. Ya'ni korxona tasarrufidagi biznes jarayonlar qanday darajada yaxshi tashkil etilgan va mavjud resurslar qanchalik samarali tarzda yo'naltirilgan. Bu model har qanday korxonaning ichki biznes jarayonlarini takomillashtirishga , korxona samaradorligini oshirishga yordam beradi. Tashkiliy tuzilmada rejalashtirilgan tuzilmalarning mumkin bo'lgan natijalarini tahlil qilish , bo'linmalarni birlashtirish va birlashuvni amalga oshirish , korxonaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirishning eng yaxshi usulini aniqlash uchun xizmat qiladi.

''Ringi" usuli qo‘llash bosqichlari

Birinchi bosqich
*Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabo‘l qilinishi lozim bo‘lsa, shu muammoga (masalanbu yangi mahsulot turini ishlab chiqara boshlash kerak degan muammoga) doir umumiy muloxazalarni jalb etilgan mutaxasssislar bilan birgalikda oldinga suriladi.
Ikkinchi bosqich
*Muammo "pastga", ya’ni, loyiha ustida ish tashkil etililadigan
pog‘onaga o‘zatiladi.
Uchinchi bosqich
*Bu bosqichda tayyorlanayotgan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarini bartaraf etish bosqichidir.
To’rtinchi bosqich
* Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferensiyalar.
Beshinchi bosqich
* Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi.
Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. Shu nuqtai nazardan quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:
mo’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;
turtki beruvchi (impul’sli) qarorlar;
tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;
tavakkalli qarorlar;
ehtiyotkorona qarorlar;
oqilona qarorlar.

Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini "yetti o’lchab bir kes" qabilida ish tutadigan, o’zining xatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zi­ning tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi.

. Шуни таъкидлаш лозимки, рахбарлар хар доим ваколат беришни хуш курмайдилар. Америкалик олим