mutlaq yetakchilik Tajriba egri chizig‘i sharofati bilan 1970 yillarda keng tarqalgan strategiyaning birinchi varianti aynan sarf-harajatlar borasida sohada yetakchilikka erishishga qaratilgan qator iqtisodiy choralar asosida shu borada mutlaq yetakchilikka erishishdan iborat. Sarf-harajatlar borasida yetakchilikka erishish uchun iqtisodiy effektiv ko‘lamda ishlab chiqarish quvvatlarini yaratish; tajriba to‘plash asosida sarf-harajatlarni kamaytirishga intilish, ishlab-chiqarish va qo‘shimcha harajatlarni qat’iy nazorat qilish, mijozlar bilan mayda operatsiyalar o‘tkazishdan tiyilish, tadqiqot, ilmiy ishlanmalar, xizmat ko‘rsatish, mahsulotni sotish tizimi reklama va shunga o‘xshash boshqa sohalarda chiqimlarni kamaytirish talab etiladi.
Buning hammasi menejment tomonidan sarf-harajatlar ustidan nazorat kuchaytirilishiga alohida ahamiyat qaratish kerakligini ko‘rsatadi. Raqiblarga nisbatan kamroq harajat qilish butun strategiyaning asosiy g‘oyasi bo‘lishi mumkin, ammo mahsulot sifati va xizmat ko‘rsatish saviyasini va boshqa sohalarni ham ko‘zdan qochirmaslik darkor.
Chiqim harajatlarini kamaytirishga erishish kuchli raqobat muhitida ham firmaga shubhasiz foyda olib keladi. Firmaning ana shunday darajaga
erishishi uni raqib firmalardan himoya qiladi, chunki raqib kompaniyalarga bunday darajaga yetishish imkoniyatidan mahrum bo‘lgan sharoitda ham unga daromad olish uchun qulay imkoniyat yaratiladi.
Sarf-harajatlarni kamaytirishga erishgan firmalar yirik haridorlardan ham himoyalana oladi, chunki bunday haridorlar narxlarni faoliyati sustlashgan raqib firmalar narxlariga tenglashtirishga urinadilar. Shuningdek, kamchiqimlilik kiritilayotgan resurslarning narxini oshirishda firmaga qo‘l keladi hamda yirik yetkazib beruvchi tashkilotlardan ham himoya qiladi. Past darajadagi sarf-harajatlar pozitsiyasini ta’minlovchi faktorlar, shuningdek, masshtabga oid iqtisodiyot yoki sarf-harajatlarga oid ustunlikka bilan bog‘liq yuqori monelikni yuzaga keltirishi mumkin. Natijada, past darajadagi sarf-harajatlar pozitsiyasi firma uchun raqiblarga qaraganda substitutlarga nisbatan qulay shart-sharoitni yaratadi.
Shunday asnoda, sarf-harajatlarning past ko‘rsatkichi kompaniyani barcha besh raqobat kuchlaridan saqlab qoladi, chunki bozorga oid faktorlar daromadni pasaytirishda to raqibning daromadi nolga teng bo‘lib qolmagunga qadar harakat qilishda davom etadilar.
Past sarf-harajatlarga erishish uchun bozorda yuqori ulushga ega bo‘lish yoki boshqa ustunlikka, masalan, xom-ashyo materiallarini to‘g‘ridan-to‘g‘ri olish imkoniyatiga ega bo‘lishni talab etadi.
Shuningdek, bunday vaziyat ishlab chiqarish jarayonini yengillashtirish uchun mahsulotni aynan o‘zini o‘zgartirish, chiqim harajatlarini yoyib tashlash maqsadida o‘xshash turdagi mahsulotlar ishlab chiqarish, savdo-sotiqni kengaytirishda keng is’temolchilar guruhiga xizmat ko‘rsatishni taqazo qilishi mumkin. Past sarf-harajatlarga erishish, o‘z navbatida yangi uskunalar uchun oldindan yirik xajmda mablag‘lar kiritilishini, agressiv tarzda mahsulotlar bahosini belgilashni, bozorda o‘z ulushiga ega bo‘lish uchun boshlang‘ich ziyon yoki zarar ko‘rishni ham talab etishi mumkin.
Bozor ulushining yuqoriligi ta’minot sohasida iqtisod qilish va shu bilan bir qatorda sarf-harajatlarning sekin-asta pasayishiga imkon tug‘dirishi mumkin. Agar past darajadagi sarf-harajatlarga erishilgan bo‘lsa, u holda u yuqori sof daromad ko‘rsatkichini ta’minlaydi va sarf-harajatlarga oid ustunlikni ushlab turish uchun yangi zamonaviy uskunalarga nisbatan qayta investitsiyalash mumkinligini ko‘rsatadi. Qayta investitsiyalash past darajadagi sarf-harajatlar pozitsiyasini saqlab turishda qo‘l kelishi mumkin.
Sarf-harajatlarga oid ustunlikka erishish strategiyasi kam quvvatli benzin dvigatellari ishlab chiqaruvchi va dunyo bo‘yicha ushbu sohada ishlab chiqariladigan mahsulotlarning 50 foizini tashkil etuvchi «Briggs and Stratton» va elektr payvandi uchun uskunalar ishlab chiqaruvchi «Lincoln Electric» kompaniyalari uchun hal qiluvchi omil ekanligi aniqlandi. Ushbu strategiyani muvaffaqiyatli joriy etgan kompaniyalar qatoriga Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker va Du Pont kompaniyalarini kiritish mumkin.
Ba’zi hollarda sarf-harajatlar sohada haqiqiy tub o‘zgarishlarni sodir etishga qodir bo‘ladi. Bunday hollarda an’anaviy raqiblik prinsiplariga tayangan raqiblar ham iqtisodiy ham ruhiy jihatdan o‘z sarf-harajatlarini kamaytirishga oid kerakli tadbirlarni amalga oshishga tayyor bo‘lmaydilar.
1979 yilda Harnischfeger firmasi tomonidan ko‘tarma kranlar ishlab chiqarishning boshlashi ana shunday dadil qo‘yilgan qadamlardan bo‘ldi. Firma mavjud kranlarni qayta ishlash, alohida modellarni qo‘llagan holda materiallar chiqimini kamaytirish, ishlab chiqarish va xizmat ko‘rsatish sohasini yengillashtirishga erishdi. Shuningdek, soha uchun noodatiy texnologiyalarni joriy etgan holda firma faoliyatga yig‘ish konveyerlari va yig‘ishning oraliq bosqichlarini tatbiq qildi. Kompaniya iqtisod qilish maqsadida kerakli ehtiyot qismlarini katta partiyalarda sotib oladi. Bularning hammasi kompaniya uchun sifatli mahsulot ishlab chiqarish hamda ularning narxlarini 15%ga pasaytirish imkonini yaratdi.
Natijada kompaniyaning bozordagi ulushi 25%gacha oshdi va ushbu ko‘rasatkich o‘sishi davom etmoqda. Kompaniyaning gidravlik uskunalar boshqarmasi boshlig‘i Uillis Fisher shunday deydi: «Biz sifatli mahsulot yaratishni emas, ishlab chiqarishda yanada oddiyroq va yanada arzonroq texnikani ishlab chiqishni maqsad qilgan edik». Raqiblar esa past daromad hisobiga Harnischfeger firmasi bozordagi ulushni qo‘lga kiritgan degan to‘xtamga kelishgan, biroq u buni rad etmoqda.
