|
Сомневаетесь — спрашивайте!
Один мой слушатель рассказал, как его назначили руководителем уже
ведущегося проекта. Он только устроился в эту организацию, а работы по
проекту уже начались.
Он вел этот проект и не видел возможностей уложиться в установленные
сроки и бюджет. При этом его особенно поражало, что руководство никогда
не интересовалось, что он думает по этому поводу. Оно просто требовало
выполнения.
На мой вопрос, пробовал ли он обратить внимание начальников на
определенные обстоятельства, их вероятное влияние на проект и способы
их устранения, ответ был отрицательный. По наблюдениям моего слушателя,
разработавшие план люди разбирались в обстановке лучше и от его мнения
просто отмахнулись бы. План и бюджет уже были утверждены, и менять что-
либо было практически невозможно. В итоге его мнением непосредственный
начальник так и не поинтересовался.
К сожалению, данный руководитель не смог довести свое мнение до
руководства, что грозило крушением проекта. Правда, само известие, что
сроки срываются, положения не изменит, но послужит сигналом для
срочного принятия соответствующих мер.
С другой стороны, недостаток осведомленности и опытности удерживал
его от непрогнозируемых действий. Может быть, ему следовало попросить
кого-либо подробнее объяснить положения плана и ситуацию в целом?
Разумеется, жалобы на трудности и безразличие руководства к его мнению в
такой ситуации только помешают работе и снизят его авторитет и
моральный дух.
Для успеха требуется активная позиция руководителя и участников
проекта в постановке вопросов и выдвижении дельных предложений. Никто
не воспримет замечания от создателей плана проекта как критиканство,
особенно если они отражают глубокое понимание сути задач.
Коллективам
свойственно
чувство
общей,
действительно
коллективной
ответственности за свою работу.
Несколько лет назад я читал курс лекций служащим разных
секций крупной компании по реализации товаров широкого потребления. По
стечению обстоятельств, в понедельник утром, перед началом лекций,
пришла директива, что отныне и впредь все они являются официальными
участниками проектов, в которых работали.
Когда я вошел в аудиторию, они как раз обсуждали, как компания смогла
передать эти назначения. При этом по рукам ходил список назначений,
"чемпион" которого участвовал сразу в 16 проектах!
На мое изумление они ответили, что участие в этих проектах не
доставляет особых хлопот. Участник получает сообщения не чаще одного
раза в месяц, возможно, посетит совещание, и иных обязанностей, кроме
как оказать при необходимости содействие, не имеет. Почему-то компания
решила назвать их участниками проектов, в которых они в действительности
не работали как члены команды.
Как только вы определили состав участников проекта, примите меры по
становлению коллектива и трудовых взаимоотношений. С самого начала разработайте
и доведите до всех следующую информацию.
• Результаты — как общие для коллектива, так и для каждого персонально.
• Роли — персональные назначения.
• Производственные процессы — методы выполнения участниками своих задач.
• Взаимодействие — трудовые и личные взаимоотношения.
О личных u общих достижениях
Уровень трудовой отдачи каждого участника проекта обеспечивается уверенностью,
что общий успех станет и его личным профессиональным достижением. Чтобы укрепить
и развить такое отношение, сделайте следующее:
• обсудите причины возникновения проекта и значения ожидаемых результатов, а
также какой и для кого он представляет интерес;
• объясните, как результаты проекта повлияют на престиж всей организации;
• подчеркните, как успешное выполнение проекта скажется на росте и благополучии
организации;
• оцените, какое влияние окажет успех проекта на служебный рост участников.
Личные достижения участников, конечно, не являются целью проекта, но такую
возможность он дает. Пусть каждый стремится в процессе выполнения работ
совершенствовать свои знания и навыки, познакомиться с интересными людьми,
повысить свое положение в организации. (Как сформировать и поддерживать
мотивацию участников проекта читайте в главе 12.)
Определение ролей участников
Ничто так не разочаровывает, как провал совместной работы заинтересованных
людей. Без координации деятельности выполнение одних задач будет дублироваться, а
других — даже не начнется. Дело будет продвигаться медленно, а его исполнители
станут подыскивать себе другую работу.
Чтобы избежать крушения планов, нужно правильно распределить работы и
обязанности. Кроме распределения задач, следует установить ответственных за их
выполнение, которые различаются по степени возложенной ответственности.
• Основной — обязан лично обеспечить выполнение данной задачи.
• Помощник — обязан выполнить определенную часть задачи.
• Утверждающее лицо — утверждает результаты определенной задачи.
• Консультант — проводит при необходимости экспертную оценку.
• Приемщик — лицо, принимающее результаты проделанной работы.
Удобно
начинать
обсуждение
распределения
ролей
с
участниками, имея диаграмму обязанностей как часть общего плана.
Поощряйте работников проявлять активность в обсуждении. (Подробно о
диаграмме обязанностей — в главе 8.)
Определение порядка совместной работы участников
Разработайте хотя бы такие процедуры и методы совместной работы.
• Постоянное общение. Следует установить порядок и средства обмена
информацией. Другими словами, что обсуждать устно, а что документировать;
регламент использования электронной почты, расписание совещаний и т. п.
• Решение спорных вопросов. Поскольку некоторое различие во взглядах и
мнениях по рабочим вопросам неизбежно, вам следует разработать общую методику их
решения, процедуры выхода из конфликтных ситуаций, которые позволят шаг за шагом
конструктивно разрешать споры.
• Принятие решений. Если не удается сделать это в рабочем порядке, можно
применить любой из множества известных методов, например: консенсус, большинство
голосов, единогласное решение, приглашение эксперта и пр.
Содействие развитию трудовых взаимоотношений
Высокая производительность труда требует наличия в коллективе обстановки
доверия, доброжелательных трудовых отношений и согласованности действий. Это
достигается не сразу, поэтому над укреплением коллективных отношений нужно
работать с первого дня. Поощряйте своих работников:
• сообща улаживать конфликты;
• сложные технические и организационные вопросы решать коллективно;
• неформально общаться в нерабочее время.
Чтобы работа шла гладко
В процессе становления коллектив обычно проходит следующие стадии.
• Стадия формирования. Определение участников, обсуждение задач проекта, его
назначение и пр. Познакомьте их с планом проекта, представьте каждого участника.
Объясните, какими личными и профессиональными качествами обусловлено их участие
в проекте.
• Стадия конфликтов. Часто сопровождается проявлениями недовольства стилем
работы и конфликтами на личной почве с другими участниками. Призывайте людей
обсуждать любые недоразумения и все сомнения по поводу выполнения работ проекта
и соответствия исполнителей. Но эти дискуссии должны быть направлены только на
успех проекта, а не на выяснение отношений.
• Стадия нормализации. В этот период вырабатываются общие рабочие и
поведенческие стандарты, как формальные, так и неформальные. Поскольку у
пришедших из разных подразделений работников понятия о служебной этике могут
несколько отличаться, установите общие правила и нормы поведения. Например:
- корректно выражать противоположные точки зрения;
- своевременно являться на собрания;
- активно участвовать в совещаниях.
• Стадия продуктивной совместной работы. Работы проекта выполняются в
соответствии с графиком, планы в случае необходимости корректируются,
своевременно выявляются и устраняются недостатки и, как следствие, — достигаются
намеченные результаты
Чтобы становление коллектива проходило успешно, примите во
внимание следующее.
• Коллектив должен пройти все стадии становления. Как бы гладко
ни шла работа, если в процессе становления коллектива не пройдена какая-
нибудь стадия, любое затруднение может вызвать серьезные проблемы.
Представьте, что срок сдачи проекта под угрозой срыва, а в коллективе нет
доверия. Вместо конструктивной дискуссии вы слышите взаимные упреки и
обвинения.
• При необходимости следует пройти некоторые стадии еще раз.
Иногда такая необходимость возникает, например, при изменении состава
участников или задач проекта.
• Становление коллектива не происходит само собой. Коллектив без
руководства не пройдет все эти стадии. Хотя бы потому, что люди склонны
обходить острые вопросы.
• Периодически контролируйте, как все понимают задачи и, если
Do'stlaringiz bilan baham: |
