Project Management For Dummies / Управление проектами для "чайников"

развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с 

---

теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и 
приступайте к выполнению работ проекта. 
Наряд-заказ — это формализованное описание работ с 
указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), 
которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как 
руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы. 
Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1). 
• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код 
работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех 
отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса. 
• Описание работ — производимые действия и их результат. 
• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная 
информация подтверждает: 
- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета; 
- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в 
указанные сроки при указанных затратах; 
- наличие критериев оценки выполнения работ. 
• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие 
дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и 
обеспечат его выполнение. 
Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма 
В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее 
скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия. 
Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите 
следующие меры. 

---

• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального 
статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем 
вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге. 
• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными 
начальниками) принятых обязательств. 
Все ли учтены?
Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. 
Это распорядители и соисполнители. 
• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее 
значение. 
• Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как 
непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на 
них ресурсов. 
Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей 
организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о 
нем — в главе 7). 
Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для 
окончательного согласования ряда вопросов. 
• Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ. 
• Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий. 
• Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их 
замыслам. 
• Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту. 
• Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, 
держите их в курсе дела. 
Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут 
помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об 
этом. 
Заполнение рядов
Для выполнения запланированных работ проекта вам приходится искать работников 
с соответствующей специальностью и квалификацией в своей организации или 
привлекать сторонних людей или организации. Как бы вы это ни делали, в любом 
случае рекомендую изложить описание работ на бумаге, будь то простая памятка или 
подробный документ. Описание каждого вида работ должно, как минимум, содержать: 
• наименование, номер и срок начала проекта; 
• знания и навыки предполагаемых работников; 
• описание, сроки начала и окончания планируемых работ; 
• планируемую трудоемкость. 
Если все предполагаемые участники работают в вашей организации, то: 
• обсудите возможные кандидатуры в отделе кадров и с начальниками 
соответствующих подразделений; 
• обсудите с каждым кандидатом предстоящий проект и предполагаемую работу, а 
также оцените его квалификацию; 
• выберите лучших и дайте на них запрос; 
• задокументируйте достигнутое соглашение. 

---

Потребность в найме сторонних работников согласуйте с отделом кадров. 
Представьте туда полную информацию о знаниях, навыках и квалификации кандидатов 
и присутствуйте на собеседованиях. 
Если необходимо привлечь стороннюю организацию для проведения отдельных 
работ, представьте в отдел договоров всю информацию о характере, объеме и 
трудоемкости этих работ, а также знаниях, навыках и квалификации, которые 
требуются для их выполнения. Постарайтесь присутствовать на переговорах. 
В поисках участников пообщайтесь также с представителями основных 
подразделений организации. С отобранными кандидатами: 
• обсудите задачи, планируемые результаты проекта и что от них для этого 
требуется; 
• разработайте план вовлечения их в проект и информируйте о его реализации. 
Пересмотр утвержденного плана проекта
Соберите всю команду, чтобы ознакомить новых участников с утвержденным планом 
проекта. 
• Те, кто участвовал в разработке плана, вспомнят, что легло в основу проекта, как 
формировались задачи, планировались работы, распределялись обязанности. С тех пор 
могли измениться их взгляды и обстановка. Поэтому важно пересмотреть планы 
управления рисками проекта. 
• Новые участники узнают о назначении и целях проекта, возложенных на них 
обязанностях, поставленных задачах, запланированных сроках, средствах и пр. 
Формирование коллектива
Мало просто собрать работников и распределить обязанности. Коллектив — это 
общность взаимодействующих людей, нацеленных на достижение общего результата. 
Каждый его участник вносит особый вклад в общее дело. 
Коллектив отличается от других общностей совместно 
работающих людей. 
• Группа состоит из работников, выполняющих индивидуально части 
общей работы. 
• Комитет состоит из людей, совместно обсуждающих и оценивающих 
некоторые положения. Они вырабатывают рекомендации по применению 
определенных предложений и в некоторых случаях внедряют их.