R. I. G im u s h, F. M. M a t m u r o d o V

1.8-jadval.
Xorij mamlakatlarida ilmiy tadqiqotlarga moliyalashtirishning asosiy
ko‘rsatkichlari
Ko‘rsatkicblar
Rossiya
AQSH
Yaponiya
Germaniya
YAIMdagi ilmga 
xarajatlar, 
%
0,94
2,5
2,6
2,4
ITT K Int
moliyalashtirish, %
100
100
100
100
Davlat budjeti, 
%
48
35,8
19,5
34,1
Turli xil nobudjet 
fondlari, %
6
5, 1
7, 1
—
Boshqa m anbalar, %
46
59
73,4
65,9
Yapon boshqaruvining falsafasi.
Yaponiyaning zamonaviy boshqaruv 
usu llari u ru sh d a n keyingi d av rd a dun y o g a keldi. U ru sh k e ltirg a n
buzg‘unchiliklardan keyin yapon boshqaruvchilari oldida ijtimoiy, siyosat 
va raqobat, hayotni ko'tarish masalalari ko'ndalang bo ‘lib turgan edi. Shu 
davrda Amerika boshqaruv usullari butun dunyoni qamrab olayotgan davr­
da, bu usullardan t o ‘g ‘ri foydalangan yaponlar m am lakat iqtisodini 
ko'tarishga erishdilar. Yapon boshqaruvchilari o ‘zlarining oldingi boshqaruv 
usullari bilan birgalikda Amerika usullarini qo‘shib, yangi yapon usullarini 
hosil qildilar. Shuning oqibatida vujudga kelgan yapon boshqaruv usuli- 
dagi ba’zi jihatlar Amerika boshqaruv usulida mavjud emas.
Yaponlar doim o ‘zlarini jamoaning bir bo'lagi sifatida biladilar. Va ular, 
E. Mayo aytganidek, ish — bu jam oa faoliyatidir, degan shiorga doim amal 
qilishadi.
Yaponiyadagi boshqaruv usullarini o ‘zgarishi optim al tizim yaratish 
uchun konsepsiya tanlashda erkinlik va hurfikrlikni o ‘sishidir. Ammo bu 
o'zgarishlar Yaponiyaning milliy urf-odatlariga zid bo'lmasligi kerak. Bu 
haqda yirik tadbirkor S. Xonda shunday fikr bildiradi:
«Kimki korxona boshqaruvchisi bo‘lsa, u aw alo, boshqaruv usulini 
hamma tom onlam a isbotlangan holda ko‘rsatmog‘i darkor. U korxona- 
ning aniq maqsadlarini ko‘ra biladigan va korxonaning siyosatini va rejalarini 
shunday tuzishi kerakki, ishchilar faoliyati davomida o ‘z mas’uliyatini se- 
zib, ishdan qoniqish hosil qilsinlar. Buning uchun lider nazariy jihatdan 
kuchli va amaliy jihatdan hayotiy konsepsiyaga ega boiishi kerak.»
Yapon boshqaruvining yana bir xislati uning uzluksiz o ‘qish va o ‘qitish
44

---

konsepsiyasidir. Y aponlar o 'q ish ni o ‘z ishlari va hokim yat pog'o nasi 
bo'yicha ko‘tarilish uchun kerak b o ‘lgan omil deb biladilar.
Yaponlar birovlaming xatolarida o'iganishni xush ko‘radilar. Ular doim 
tashqi olamdagi o'zgarishlarni qiziqish ila kuzatib turadilar.
1947-yili «Panasonik» kompaniyasining asoschilaridan biri I. Matsusita 
boshqaruv savollari bo'yicha «Donnay» nom li laboratoriya tashkil qiladi 
va uning birinchi xulosalaridan biri quyidagicha bo'ladi: «H ar qanday 
tashkilot uning katta-kichikligiga qaramay, darom ad olishdan farqli bo‘lgan 
boshqa m aqsadga ega b o ‘lishi kerak. Bu m aqsad uning faoliyatini tu - 
shuntirib turishi lozim. Agarda boshqaruvchi ushbu missiyani to ‘liq tu- 
shunib yetsa, uni xodimlarga to 'g 'ri tushuntirishi lozimdir.
«Inson potensiali» konsepsiyasini tushunishda Ringning jam oa bo‘lib 
qaror qabul qilish sistemasini olishimiz m um kin. U nga ko‘ra qaror qabul 
qilish uchun javobgarlikni butun guruh o ‘z bo'yniga olishi lozim. Bu sis- 
tem ad a m asala o'rtaga tashlangandan so'ng oldin noform al guruhlarda 
m uhokam adan o'tadi, agar kim dir bu masalaga qarshi chiqsa, savol yana 
ushbu masalani o'rtaga tashlagan insonga boradi.
Yapon usullari ko'pchilikni ustun kelishi em as, balki ham m aning fikri 
birdamligi asosida qurilgan. Albatta, ham m aning fikri bir xil bo'Imaydi, 
shuning uchun m a’qul bo'lgan kompromiss topiladi.
Yaponlar uchun o'zidan yoshi va lavozimi jihatidan katta bo'lgan insonga 
gap qaytirish yoki uning fikriga qo'shilmsalik tarbiyasizlik alomati deb qarala- 
di. Shuning uchun norozilikni o'ta diplomatik holda bildirish lozimdir.
A n ’anaviy bo'lgan «X» va «U» m odeliga qaram a-qarshi bo'lgan hol­
da, yaponlar «inson potensiali» modelini muvaffaqiyatini qo'llab kelishyapti. 
Unga ko'ra odam lar o 'z qobiliyatlarini rivojlantirgan va qo'Ilagan holda 
bu ishdan qoniqish hosil qilsin.
O 'rta p o g 'o na boshqaruvchilariga Isikava Kaoru ushbu m aslahatlar- 
ni beradi:
1. Xodim ning foydaliligi uning fizik jih atd an doim mavjudligi bilan 
emas, balki bu xodimga firmaning ehtiyoji bilan belgilanadi.
2. Kimki xodimlarning boshqaruvi bilan shug'ullansa, bu faqat yarmi- 
ga boshqaruvchidir. Haqiqiy boshqaruvchi deb shunday boshqaruvchi olina- 
diki, u o'zidan yuqori turganlarni ham boshqara olsin.
3. Q o'l ostidagi ishchilarga ba’zi huquqlar berilishi ularning qobiliyat­
larini har tom onlam a rivojlanishi va faollashishiga olib keladi.
4. Yuqori pog'onadagi boshqaruvchilarning sizning ishingiz natijalariga 
bo'lgan m unosabatini doim kuzatavermang!
5. O 'r ta p o g 'o n a b o sh q aru v ch ilari va u larn in g q o 'l ostidag ilari 
o'zlarining ish natijalari haqidagi axborot haqiqiyligiga javobgardirlar.
6. O 'rta pog'ona boshqaruvchilari sifat to'garaklari faoliyatiga javob­
gardirlar.
45

---

7. Funksiyalar bo‘yicha boshqaruv deb hisoblangan boshqa bo'lim lar 
bilan hamkorlik va aloqa.
8. Kelajakka yo‘nalish firmaning samarali faoliyati uchun asosiy omildir. 
F irm a b o sh qaruv ch isi o ‘z ish id a 10 yil o ld ing a y o ‘n alib faoliyat 
ko‘rsatmog‘i, yuqori pog‘ona boshqaruvchisi 5 yil oldinga yo‘nalib faoli­
yat ko‘rsatmog‘i, bo'lim boshlig'i 3 yilga va bo‘lim boshlig‘i kamida 1 yil 
oldinga o ‘z faoliyatini yo‘naltirm og‘i kerak.
Yapon boshqaruv tizimidan ushbu xulosalarni chiqarish mumkin:
— 
odamlar bo'ysunishdan o‘zlariga qoniqish hosil qiladilar va bu vertikal 
bo‘ysunish barqaror va kuchli tizim hosil qiladi, menejmentning asosiy vazi- 
fasi ishchilarni umumiy qiziqish va maqsadlami tushunishga undashdir.