The Innovator's Dilemma

SUCCESS IN DISRUPTIVE DISK DRIVE TECHNOLOGY
It is possible to break out of this system of customer control, however. Three cases in the history of the 
disk drive industry demonstrate how managers can develop strong market positions in a disruptive 
technology. In two cases, managers harnessed, rather than fought, the forces of resource dependence: 
They spun out independent companies to commercialize the disruptive technology. In the third, the 
manager chose to fight these forces, and survived the project, exhausted. 
Quantum and Plus Development
As we have seen, Quantum Corporation, a leading maker of 8-inch drives sold in the minicomputer 
market in the early 1980s, completely missed the advent of 5.25-inch drives: It introduced its first 
versions nearly four years after those drives first appeared in the market. As the 5.25-inch pioneers 
began to invade the minicomputer market from below, for all the reasons already described, Quantum’s 
sales began to sag. 
In 1984 several Quantum employees saw a potential market for a thin 3.5-inch drive plugged into an 
expansion slot in IBM XT- and AT-class desktop computers—drives that would be sold to personal 
computer users rather than the OEM minicomputer manufacturers that had accounted for all of 
Quantum’s revenue. They determined to leave Quantum and start a new firm to commercialize their 
idea. 
Rather than let them leave unencumbered, however, Quantum’s executives financed and retained 80 
percent ownership of this spinoff venture, called Plus Development Corporation, and set the company 
up in different facilities. It was a completely self-sufficient organization, with its own executive staff 
and all of the functional capabilities required in an independent company. Plus was extremely 
successful. It designed and marketed its drives but had them manufactured under contract by 
Matsushita Kotobuki Electronics (MKE) in Japan. 
As sales of Quantum’s line of 8-inch drives began to evaporate in the mid-1980s, they were offset by 
Plus’s growing “Hardcard” revenues. By 1987, sales of Quantum’s 8- and 5.25-inch products had 
largely disappeared. Quantum then purchased the remaining 20 percent of Plus, essentially closed 
down the old corporation, and installed Plus’s executives in Quantum’s most senior positions. They 
then reconfigured Plus’s 3.5-inch products to appeal to OEM desktop computer makers, such as Apple, 
just as the capacity vector for 3.5-inch drives was invading the desktop market, as shown in the disk 
drive trajectory map in Figure 1.7. Quantum, thus reconstituted as a 3.5-inch drive maker, has 
aggressively adopted sustaining component technology innovations, moving upmarket toward 

---

92 
engineering workstations, and has also successfully negotiated the sustaining architectural innovation 
into 2.5-inch drives. By 1994 the new Quantum had become the largest unit-volume producer of disk 
drives in the world.
5
Control Data in Oklahoma
Control Data Corporation (CDC) effected the same self-reconstitution—once. CDC was the dominant 
manufacturer of 14-inch drives sold into the OEM market between 1965 and 1982; its market share 
fluctuated between 55 and 62 percent. When the 8-inch architecture emerged in the late 1970s, 
however, CDC missed it—by three years. The company never captured more than a fraction of the 8-
inch market, and those 8-inch drives that it did sell were sold almost exclusively to defend its 
established customer base of mainframe computer manufacturers. The reason was resources and 
managerial emphasis: Engineers and marketers at the company’s principal Minneapolis facility kept 
getting pulled off the 8-inch program to resolve problems in the launch of next-generation 14-inch 
products for CDC’s mainstream customers. 
CDC launched its first 5.25-inch model two years after Seagate’s pioneering product appeared in 1980. 
This time, however, CDC located its 5.25-inch effort in Oklahoma City. This was done, according to 
one manager, “not to escape CDC’s Minneapolis engineering culture, but to isolate the [5.25-inch 
product] group from the company’s mainstream customers.” Although it was late in the market and 
never regained its former dominant position, CDC’s foray into 5.25-inch drives was profitable, and at 
times the firm commanded a 20 percent share of higher-capacity 5.25-inch drives. 
Micropolis: Transition by Managerial Force
Micropolis Corporation, an early disk drive leader founded in 1978 to make 8-inch drives, was the only 
other industry player to successfully make the transition to a disruptive platform. It did not use the spin-
out strategy that had worked for Quantum and Control Data, however, choosing instead to manage the 
change from within the mainstream company. But even this exception supports the rule that customers 
exert exceptionally powerful influence over the investments that firms can undertake successfully. 
Micropolis began to change in 1982, when founder and CEO Stuart Mabon intuitively perceived the 
trajectories of market demand and technology supply mapped in Figure 1.7 and decided that the firm 
should become primarily a maker of 5.25-inch drives. While initially hoping to keep adequate 
resources focused on developing its next generation of 8-inch drives so that Micropolis could straddle 
both markets,
6
he assigned the company’s premier engineers to the 5.25-inch program. Mabon recalls 
that it took “100 percent of my time and energy for eighteen months” to keep adequate resources 
focused on the 5.25-inch program, because the organization’s own mechanisms allocated resources to 
where the customers were—8-inch drives. 
By 1984, Micropolis had failed to keep pace with competition in the minicomputer market for disk 
drives and withdrew its remaining 8-inch models. With Herculean effort, however, it did succeed in its 
5.25-inch programs. Figure 5.1 shows why this struggle occurred: In making the transition, Micropolis 
assumed a position on a very different technological trajectory. It had to walk away from every one of 

---

93 
its major customers and replace the lost revenues with sales of the new product line to an entirely 
different group of desktop computer makers. Mabon remembers the experience as the most exhausting 
of his life. 
Micropolis finally introduced a 3.5-inch product in 1993. That was the point at which the product had 
progressed to pack more than 1 gigabyte in the 3.5-inch platform. At that level, Micropolis could sell 
the 3.5-inch drive to its existing customers. 
Figure 5.1 Technology Transition and Market Position at Micropolis Corporation
Source: Data are from various issues of Disk/Trend Report.
DISRUPTIVE TECHNOLOGIES AND THE THEORY OF RESOURCE DEPENDENCE
The struggles recounted earlier of Seagate Technology’s attempts to sell 3.5-inch drives and of Bucyrus 
Erie’s failed attempt to sell its early Hydrohoe only to its mainstream customers illustrate how the 
theory of resource dependence can be applied to cases of disruptive technologies. In both instances, 
Seagate and Bucyrus were among the first in their industries to develop these disruptive products. But 
despite senior managers’ decisions to introduce them, the impetus or organizational energy required to 
launch the products aggressively into the appropriate value networks simply did not coalesce—until 
customers needed them. 
Should we then accept the corollary stipulated by resource-dependence theorists that managers are 
merely powerless individuals? Hardly. In the Introduction, exploring the image of how people learned 
to fly, I noted that all attempts had ended in failure as long as they consisted of fighting fundamental 
laws of nature. But once laws such as gravity, Bernoulli’s principle, and the notions of lift, drag and 
resistance began to be understood, and flying machines were designed that accounted for or harnessed 

---

94 
those laws, people flew quite successfully. By analogy, this is what Quantum and Control Data did. By 
embedding independent organizations within an entirely different value network, where they were 
dependent upon the appropriate set of customers for survival, those managers harnessed the powerful 
forces of resource dependence. The CEO of Micropolis fought them, but he won a rare and costly 
victory. 
Disruptive technologies have had deadly impact in many industries besides disk drives, mechanical 
excavators, and steel.
7
The following pages summarize the effect of disruptive technologies in three 
other industries—computers, retailing, and printers—to highlight how the only companies in those 
industries that established strong market positions in the disruptive technologies were those which, like 
Quantum and Control Data, harnessed rather than fought the forces of resource dependence.