Praise for adam grant’s give and Take

Polishing the Diamond in the Rough
In 1985, a student of Skender’s named Marie Arcuri sat for the CPA exam. She wasn’t a good
standardized test taker, and she didn’t pass the first time. A few days later, she received a letter in the
mail from Skender. He wrote to every single student who had taken the exam, congratulating those
who passed and encouraging those who didn’t. For the past quarter century, Marie has saved the
letter:
Your husband, family, and friends love you because of the beautiful person you
have made yourself—not because of a performance on an examination.
Remember that . . . Focus on November. Concentrate on practice . . . I want
what’s best for you. You WILL get through this thing, Marie. I write on my tests,
“The primary purpose has already been served by your preparation for this
exam” . . . Success doesn’t measure a human being, effort does.
Studies show that accountants are more likely to achieve their potential when they receive the
type of encouragement that Skender provided. Several years ago, seventy-two 
new auditors
joined a
Big Four accounting firm. Half of the auditors were randomly assigned to receive information that
they had high potential to succeed. The study was led by researcher Brian McNatt, who had a
doctorate, two accounting degrees, a CPA certification, and five years of experience as an accountant
and auditor. McNatt read the résumés of the auditors who were randomly assigned to believe in their
potential. Then, he met with each of the auditors and informed them that they were hired after a highly
competitive selection process, management had high expectations for their success, and they had the
skills to overcome challenges and be successful. Three weeks later, McNatt sent them a letter
reinforcing this message. For a full month, the auditors who received McNatt’s message earned higher
performance ratings than the auditors in the control group, who never met with McNatt or received a
letter from him. This was true even after controlling for the auditors’ intelligence test scores and
college grades.
This is the effect that Skender’s letter had on Marie Arcuri. He encouraged her to believe in her
potential and set high expectations for her to succeed. “He saw the best in his students, and still sees
the best in his students,” Marie says. She took the exam again and passed two sections, leaving two
more to go. Along the way, Skender continued encouraging her. “He wasn’t going to let me slack off
one bit. He would call me and check in on my progress.” She passed the final section and earned her
CPA in 1987, two years after she started taking the four sections of the exam. “The difference he made
in my life [was in] making sure my priorities were in order, keeping me on track, and preventing me
from throwing in the towel,” Marie explains. “I knew how much he’d invested in me, and I was not
going to let him down.” Today, Marie owns two Lexus automobile dealerships. “The accounting
background and the skills in reading financial statements have been valuable. But more than C. J.
taught me material for my job, he built my character, my passion, and my determination. His
commitment to making sure that I got through led me to realize that I’d rather be defined by
perseverance than by whether or not I passed an exam.”
Skender’s approach contrasts with the basic model most companies follow when it comes to

---

leadership development: identify high-potential people, and then provide them with the mentoring,
support, and resources needed to grow to achieve their potential. To identify these high-potential
future leaders, each year companies spend billions of dollars assessing and evaluating talent. Despite
the popularity of this model, givers recognize that it is fatally flawed in one respect. The
identification of talent may be the wrong place to start.
For many years, psychologists believed that in any domain, success depended on talent first and
motivation second. To groom world-class athletes and musicians, experts looked for people with the
right raw abilities, and then sought to motivate them. If you want to find people who can dunk like
Michael Jordan or play piano like Beethoven, it’s only natural to start by screening candidates for
leaping ability and an ear for music. But in recent years, psychologists have come to believe that this
approach may be backward.
In the 1960s, a pioneering psychologist named Raymond Cattell developed an 
investment theory
of intelligence
. He proposed that interest is what drives people to invest their time and energy in
developing particular skills and bases of knowledge. Today, we have compelling evidence that
interest precedes the development of talent. It turns out that motivation is the reason that people
develop talent in the first place.
In the 1980s, the psychologist Benjamin Bloom led a 
landmark study of world-class musicians,
scientists, and athletes
. Bloom’s team interviewed twenty-one concert pianists who were finalists in
major international competitions. When the researchers began to dig into the eminent pianists’ early
experiences with music, they discovered an unexpected absence of raw talent. The study showed that
early on most of the star pianists seemed “special only when comparing one child with others in the
family or neighborhood.” They didn’t stand out on a local, regional, or national level—and they
didn’t win many early competitions.
When Bloom’s team interviewed the world-class pianists and their parents, they stumbled upon
another surprise. The pianists didn’t start out learning from piano teachers who were experts. They
typically took their first piano lessons with a teacher who lived nearby in their neighborhoods. In