Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто
сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью,
обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая
ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей
реальности и признать, что компания может
столкнуться с серьезными
неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался
исторический
упадок
IBM,
компания
столкнулась
с
всплеском
распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству
больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих
тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут
жестокой критике — могущественный глава компании недовольно
оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных,
должно быть, какая-то
ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше
рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере
отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу
своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была
реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным
ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала
похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе
компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в
лицо
пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные
вопросы сразу, как только занял свой пост:
"
Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за
кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac
88
.
В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил
во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х
годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд
внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать
единым фронтом по
всем
вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"?
Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»
84
. Еще компания
начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка
«нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно
конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на
призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию
напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же
периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт,
что японцы
смогли снизить издержки
и
повысить качество. Вскоре после этого Zenith
оказалась на четвертой стадии.
Особого внимания требует последнее проявление отрицания —
одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила
самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами,
заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам,
полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла
Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и
Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила
бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как
частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля
рынка
бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до
трети
90
. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной
бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из
наиболее важных продуктовых линеек Scott.
И чем же ответила Scott?
Реорганизацией
91
.
Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и
исследований,
двигая
туда-сюда
квадратики
на
организационной
диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ
Charmin
92
. Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы,
как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет
41
. Доли
рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на
стадию 4
94
.
Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы
действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся
в
процессе
реорганизации,
в
этом
и
заключается
природа
институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве
основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне
вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на
ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде
перестановки мебели в гостиной.
Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры,
все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы
не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых
ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и
опасность.
Do'stlaringiz bilan baham: