Ўзбекистон республикаси ахборот технологиялари ва коммуникацияларини ривожлантириш

6. Тозалик ва тартибни ушлаб туриш. Япон маҳсу-
лотларининг юқори сифати ишлаб чиқаришда тоза-
лик ва тартибга риоя қилиш орқали келиб чиқади. Япон 
бошқарувчилари шундай тартиб ўрнатишга ҳаракат қиладики, 
бу тартиб ҳам юқори сифатли маҳсулот ишлаб чиқаришга ун-
дасин, ҳам тозалик ва тартибга риоя қилишга чақирсин.
Умуман олганда, япон бошқаруви инсонларга хос туйғулар 
ва хусусиятларини ривожлантиришга қаратилган. Булар кели-
шилганлик, гуруҳли мўлжал олиш, ходимларнинг ақлий ху-
сусиятлари, бандлик барқарорлиги, бошқарувчилар ҳамда хо-
димлар ўртасида бирдамлак алоқаларидир.
Япониянинг замонавий бошқарув усуллари Иккинчи 
Жаҳон урушидан кейинги даврда дунёга келди. Уруш келтир-
ган бузғунчиликлардан кейин япон бошқарувчилари олдида 
ижтимоий, сиёсат ва рақобат, ҳаётни кўтариш масалалари 
кўндаланг бўлиб турган эди. Шу даврда – Америка бошқарув 
усуллари бутун дунёни қамраб олаётган даврда, бу усуллар-
дан тўғри фойдаланган японлар мамлакат иқтисодини кўта-
ришга эришдилар. Япон бошқарувчилари ўзларининг олдин-
ги бошқарув усуллари билан биргаликда Америка усулларини 

---

16
қўшиб, янги япон усулларини ҳосил қилдилар. Шу билан бир-
га, вужудга келган япон бошқарув усулидаги баъзи жиҳатлар 
Америка бошқарув усулида мавжуд эмас. Японлар ҳамиша ўз-
ларини жамоанинг бир бўлаги сифатида биладилар. Ва улар, 
Э.Мэйо айтганидек, иш – бу жамоа фаолиятидир, деган шиор-
га доим амал қилишади.
Япониядаги бошқарув усулларининг ўзгариши опти-
мал тизим яратиш учун концепция танлашда эркинлик ва 
ҳурфикрликнинг ўсишидир. Аммо бу ўзгаришлар Япония-
нинг миллий урф-одатларига зид бўлмаслиги керак. Бу ҳақда 
йирик тадбиркор С.Хонда шундай фикр билдиради: «Кимки 
корхона бошқарувчиси бўлса, у авалло, бошқарув усулини 
ҳамма томонлама исботланган ҳолда кўрсатмоғи даркор. У 
корхонанинг аниқ мақсадларини кўра биладиган ва корхо-
нанинг сиёсати ҳамда режаларини шундай тузиши керакки, 
ишчилар фаолияти давомида ўз масъулиятини сезиб, ишдан 
қониқиш ҳосил қилсинлар. Бунинг учун лидер назарий 
жиҳатдан кучли ва амалий жиҳатдан ҳаётий концепцияга эга 
бўлиши керак».
Япон бошқарувининг яна бир хислати – унинг узлуксиз 
ўқиш ва ўқитиш концепциясидир. Японлар ўқишни ўз иш-
лари ва ҳокимият поғонаси бўйича кўтарилиш учун керак 
бўлган омил деб биладилар.
Японлар бировларнинг хатоларидан ўрганишни хуш кўра-
дилар. Улар доим ташқи оламдаги ўзгаришларни қизиқиш ила 
кузатиб турадилар.
1947 йили «Panasonic» компанияси асосчиларидан бири 
И.Мацусита бошқарув саволлари бўйича «Donay» номли ла-
боратория ташкил қилади ва унинг биринчи хулосаларидан 
бири қуйидагича бўлади: «Ҳар қандай ташкилот унинг катта-
кичиклигига қарамай, даромад олишдан фарқли бўлган бошқа 
мақсадга эга бўлиши керак. Бу мақсад унинг фаолиятини ту-
шунтириб туриши лозим. Агарда бошқарувчи ушбу миссия-
ни тўлиқ тушуниб етса, уни ходимларга тўғри тушунтириши 
лозимдир».
«Инсон потенциали» концепциясини тушунишда Ринг-
нинг жамоа бўлиб қарор қабул қилиш системасини олишимиз 
мумкин. Унга кўра, қарор қабул қилиш учун жавобгарлик-

---

17
ни бутун гуруҳ ўз бўйнига олиши лозим. Бу сис-темада ма-
сала ўртага ташлангандан сўнг, олдин ноформал гуруҳларда 
муҳокамадан ўтади, агар кимдир бу масалага қарши чиқса, 
савол яна ушбу масалани ўртага ташлаган инсонга боради.
Япон усуллари кўпчиликнинг устун келиши эмас, балки 
ҳамманинг фикри бирдамлиги асосида қурилган. Албатта, 
ҳамманинг фикри бир хил бўлмайди, шунинг учун маъқул 
бўлган компромисс топилади. Японлар учун ўзидан ёши ва 
лавозими жиҳатидан катта бўлган инсонга гап қайтариш 
ёки унинг фикрига қўшилмаслик тарбиясизлик аломати деб 
қаралади. Шунинг учун норозиликни ўта дипломатик ҳолда 
билдириш лозимдир. Анъанавий бўлган «X» ва «Y» моделига 
қарама-қарши бўлган ҳолда, японлар «инсон потенциали» мо-
делини муваффақиятини қўллаб келишмоқда. Унга кўра одам-
лар ўз қобилиятларини ривожлантирган ва қўллаган ҳолда бу 
ишдан қониқиш ҳосил қилсин.
Ўрта поғона бошқарувчиларига Исикава Каору ушбу 
маслаҳатларни беради:
1. Ходимнинг фойдалилиги унинг физик жиҳатдан 
доим мавжудлиги билан эмас, балки бу ходимга фирманинг 
эҳтиёжи билан белгиланади.
2. Кимки ходимларнинг бошқаруви билан шуғулланса, бу 
фақат ярмига бошқарувчидир. Ҳақиқий бошқарувчи деб шун-
дай бошқарувчи олинадики, у ўзидан юқори турганларни ҳам 
бошқара олсин.
3. Қўл остидаги ишчиларга баъзи ҳуқуқлар берилиши 
уларнинг қобилиятларини ҳар томонлама ривожланиши ва 
фаоллашишига олиб келади.
4. Юқори поғонадаги бошқарувчиларнинг сизнинг ишин-
гиз натижаларига бўлган муносабатини доим кузатаверманг!
5. Ўрта поғона бошқарувчилари ва уларнинг қўл ос-
тидагилари ўзларининг иш натижалари ҳақидаги ахборот 
ҳақиқийлигига жавобгардирлар.
6. Ўрта поғона бошқарувчилари сифат тўгараклари фаоли-
ятига жавобгардирлар.
7. Функциялар бўйича бошқарув деб ҳисобланган бошқа 
бўлимлар билан ҳамкорлик ва алоқа.

---

18
8. Келажакка йўналиш фирманинг самарали фаолия-
ти учун асосий омилдир. Фирма бошқарувчиси ўз ишида 10 
йил олдинга йўналиб фаолият кўрсатмоғи, юқори поғона 
бошқарувчиси 5 йил, бўлим бошлиғи 3 йил ва гуруҳ (цех, 
бригада) бошлиғи камида 1 йил олдинга ўз фаолиятини 
йўналтирмоғи керак.
Япон бошқарув тизимидан ушбу хулосалари чиқариш 
мумкин: одамлар бўйсунишдан ўзларига қониқиш ҳосил 
қиладилар ва бу вертикал бўйсуниш барқарор ҳамда кучли 
тизим ҳосил қилади, менежментнинг асосий вазифаси ишчи-
ларни умумий қизиқиш ва мақсадларни тушунишга ундаш-
дир.