Is a publishing professional with more than twenty years of

hOW TO SaY “nO”
All this figuring and calculating and deciding won’t do you a bit of 
good if you aren’t able to act on your decisions.
The moment is at hand. The out-going chair (desperate to find 
a replacement) has asked you to shoulder the burden. What do 
you say?
  1.  Beware the automatic “yes.” You may have gotten into your 
time-crunch  because  you  have  a  very  hard  time  saying 
“no.” But you’ve learned by bitter experience that it’s much 
harder to get out of something later than to turn it down 
now. And, you’re trying to face up to your inner demons.
  2.  Buy time. Unless you’re already certain of your response 
one way or the other, ask for time to think about it. This 
is both a reasonable and a truthful response. You really 
do  want  and  need  time  to  think  about  it  (if  not  to  pull 
out various lists and rating scales). Realize, however, that 
you will have to respond eventually, and by delaying your 
response, you may have created a situation in which oth-
ers believe that you have tacitly agreed. Your delay also 
may make it very difficult ultimately to decline because 
no time is left to recruit a replacement.
  3.  If the answer is “no,” say “no.” Say it gracefully, but say it.
“I’m really flattered that you’d think of me. Thank you so much. 
But I’m going to have to turn the opportunity down.”
And then shut up!
  4.  Deflect the conversation. Decline the offer and suggest 
an alternative.
“Thank you for thinking of me, but I’m going to have to decline. 
I bet Bill would be perfect for the job, don’t you?”
L E A R N I N G   T O   S AY   “ N O ”

---

T I M E   M A N AG E M E N T
120
This technique works best, obviously, if Bill is not part of the 
conversation and cannot object. It immediately turns the attention 
from you to another victim. Even if poor Bill is elsewhere at the 
moment, however, he will undoubtedly learn and may even resent 
you for so graciously volunteering his services. So, this may save 
you time but cost you an ally in the long run.
  5.  You don’t have to give a reason. This may come as a shock. 
We’re reasonable people. We like to think we’re motivated 
by reason, and we want others to understand and agree with 
our rationale for our decisions. We want people to continue 
to think well of us. So we share our reasons. And when we 
do, we invite others to participate in a discussion.
“I’m just too busy right now.”
“I  know  how  busy  you  are.  But  actually  this  doesn’t  take 
very much time at all. And besides, you’re so efficient and well-
organized. . . .”
“I really don’t think I’m the best choice for the job.”
“You’re just being modest. You’re perfect for the job. Why, with 
your way with people and your ability to handle a meeting. . . .”
You’ll  lose  this  debate.  You’re  arguing  the  negative  position, 
often a much harder stance to support logically. You can be ratio-
nally talked out of something you feel strongly to be right and talked 
into something you know instinctively to be wrong for you.
If you “lose” (meaning you fail to get them to say, “You’re right. 
Sorry I asked”), you’ve got two alternatives, neither of them good. 
You can acquiesce and agree to take on the task. Or you can stick 
to your guns and continue to say “No,” leaving both of you much 
more upset than necessary.
Decide, based on your informed understanding of your motives 
and the true costs and benefits of the activity. Then stick to your 
decision!  You’ll  find  yourself  with  a  great  deal  more  conscious 
control of your life.

---

121