International business laws

Franchising  is  a  form  of  licensing.  It  is  the  practice  whereby  a  company 
permits  its  name,  logo,  cultural  design,  and  operations  to  be  used  in 
establishing a new firm or store.  
 
2. JOINT VENTURES  
A  joint  venture  with  a  local  partner  represents  a  more  extensive  form  of 
participation  in  foreign  markets  than  either  exporting  or  licensing.  The 
advantages of this strategy include the sharing of risk and the ability to combine 
different  value  chain  strengths-for,  example,  international  marketing  capability 
and  manufacturing.  One  company  might  have  in-depth  knowledge  of  a  local 
market,  an  extensive  distribution  system,  or  access  to  low-cost  labor  or  raw 
materials.  Such  a  company  might  link  up  with  a  foreign  partner  possessing 
considerable  know-how  in  the  area  of  technology,  manufacturing,  and  process 
applications.  Companies  that  lack  sufficient  capital  resources  might  seek 
'partners to jointly finance a project. Finally, a joint venture may be the only way 

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to  enter  a  country  or  region  if  government  bid  award  practices  routinely  favor 
local companies or if laws prohibit foreign control but permit joint ventures.  
Because  of  these  clear  advantages,  especially  in  emerging  markets,  the 
conventional wisdom is that a joint venture is the only way to go. Not all agree 
With this "wisdom." In China, according to Wilfried Vanhonacker, the situation 
is changing rapidly, and today companies should  think  beyond the equity  joint 
venture (EJV) with a well-connected local partner and consider the alternative of 
a  wholly  foreign-owned  enterprise  (WFOE).  In  China,  EJVs  and  WFOEs  are 
substantially the same in terms of taxation and corporate liability. They operate 
under similar rules and regulations. There arc some technical differences, but the 
bottom line is that the WFOEs take less time to establish than EJVs and do not 
require a board of directors.  
Today, there is a shift on the part of foreign investors in China from the 
EJV  to  the  WFOE.  The  reasons  are  fundamental:  Investors  achieve  greater 
flexibility  and  control  with  a  WFOE,  and-the  government  is  becoming  more 
concerned  about  what  a  company  brings  to  the  country  in  terms  of  jobs, 
technology, and know-how than it is about how its deals are structured.  
In China, as  everywhere, each case  must be decided on  its  merits. Two 
questions must be answered in every case:  What does each partner bring to the 
deal, and what are the  interests and  capabilities of the partners going  forward? 
The  fact  is  that  joint  ventures  are  hard  to  sustain  even  in  stable  environments 
because  the  partners  to  a  joint  venture  have  different  capabilities,  resources, 
visions,  and  interests.  In  fast-growing  and  fast-changing  environments,  it  is 
much  more  difficult  to  sustain  joint  ventures.  In  China,  for  example,  access  to 
markets  has  been  hindered  by  what  foreign  investors thought was the essential 
success  factor  in  China:  guanxi  (relationships).  In  fact,  what  many  investors 
have  discovered  is  that  China  is  a  big  country  and  the  scope  of  their  partner's 
guanxi is limited. Many investors have discovered to their disappoin1ment that 

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their  partner  lacked  the  guanxi  needed  to  move  forward.  A  WFOE  can  retain 
agents  and  advisors  to  assist  it  in  acquiring  the  land;  materials,  approvals,  and 
services that it needs to do business in China.  
It is possible to use a joint venture as a source of supply for third-country 
markets. This must be carefully thought out in advance. One of the main reasons 
for joint venture "divorce" is disagreement about third-country markets in which 
partners  face  each  other  as  actual  or  potential  competitors.  To  avoid  this,  it  is 
essential to work out a plan for approaching third-country markets as part of the 
venture agreement.  
The  disadvantages  of  joint  venturing  can  be  significant.  Joint  venture 
partners  must  share  rewards  as  well  as  risks.  The  main  disadvantage  of  this 
global  expansion  strategy  is  that  a  company  incurs  very  significant  costs 
associated with control and coordination  issues that arise when working with a 
partner.  Also,  as  noted  earlier  with  licensing,  a  dynamic  joint  venture  partner 
can  evolve  into  a  stronger  competitor.  In  some  instances,  country-specific 
restrictions  limit the  share of capital  help  by  foreign companies. Cross-cultural 
differences  in  managerial  attitudes  and  behavior  can  present  formidable 
challenges 
as 
well. 
James  River's  European  joint  venture,  Jamont,  brought  together  13  companies 
from 10 countries. Major problems included computer systems and measures of 
production  efficiency;  Jamont  uses  committees  to  solve  these  and  other 
problems  as  they  arise.  For  example,  agreement  had  to  be  reached  on  a 
standardized table napkin size; for-some country markets, 30 by 30 centimeters 
was the norm; for others, 35 by 35 centimeters' was preferred.  
 
Difficulties  such  as  those  outlined  previously  are  so  serious  that,  according  to 
one study of 170 multinational firms, more than one third of 1,100 joint ventures 
were  unstable,  ending  in  "divorce"  or  a  significant  increase  in  the  U.S.  firm's 

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power over  its partner.1S Another researcher  found that 65  joint  ventures with 
Japanese  companies  were  either  liquidated  or,  transferred  to  the  Japanese 
interest in 1976. This was up from 6 in 1972, a 600 percent increase. The most 
fundamental  problem  was  the  different  benefits  that  each  side  expected  to 
receive.  
In an alliance the real payoff is from learning skills from the partner rather than 
just  getting  products  to  sell  while  avoiding  investment.  Yet,  compared  to 
American and European firms, Japanese and  Korean  firms  see to excel  in their 
ability  to  leverage  new  knowledge  that  comes  out  of  a  joint  venture.  For 
example, Toyota learned  many  new things  from  its partnership with GM about 
U.S. supply and transportation and managing American workers-that have been 
subsequently applied at its Camry plant in Kentucky. However, some American 
managers  involved  in  the  venture  complained  that the  manufacturing  expertise 
they  gained  was  not  applied  broadly  throughout  GM.  To  the  extent  that  this 
complaint  has  validity, GM  has  missed  opportunities to leverage  new  learning. 
Still,  many  companies  have  achieved  great  successes  pursuing  joint  ventures. 
Gillette, for example, has used this strategy to introduce its shaving products in 
the Middle East and Africa.