Back bay books

partner at Cravath, Swaine and Moore. “And therefore we purported not to
know about it. I remember once we had an issue involving a proxy fight, and
one of my senior corporate partners said, Well, let’s get Joe in. And he came
to a conference room, and we all sat around and described the problem and he
told us what to do and he left. And I said, ‘We can do that too, you know.’
And the partner said, ‘No, no, no, you can’t. We’re not going to do that.’ It
was just that we didn’t do it.”
Then came the 1970s. The old aversion to lawsuits fell by the wayside. It
became easier to borrow money. Federal regulations were relaxed. Markets

---

became internationalized. Investors became more aggressive, and the result
was a boom in the number and size of corporate takeovers. “In nineteen
eighty, if you went to the Business Roundtable [the association of major
American corporate executives] and took surveys about whether hostile
takeovers should be allowed, two-thirds would have said no,” Flom said.
“Now, the vote would be almost unanimously yes.” Companies needed to be
defended against lawsuits from rivals. Hostile suitors needed to be beaten
back. Investors who wanted to devour unwilling targets needed help with
their legal strategy, and shareholders needed formal representation. The
dollar figures involved were enormous. From the mid-1970s to the end of the
1980s, the amount of money involved in mergers and acquisitions every year
on Wall Street increased 
2,000 percent,
 peaking at almost a quarter of a
trillion dollars.
All of a sudden the things that the old-line law firms didn’t want to do—
hostile takeovers and litigation—were the things that 
every
 law firm wanted
to do. And who was the expert in these two suddenly critical areas of law?
The once marginal, second-tier law firms started by the people who couldn’t
get jobs at the downtown firms ten and fifteen years earlier.
“[The white-shoe firms] thought hostile takeovers were beneath contempt
until relatively late in the game, and until they decided that, hey, maybe we
ought to be in that business, they left me alone,” Flom said. “And once you
get the reputation for doing that kind of work, the business comes to you
first.”
Think of how similar this is to the stories of Bill Joy and Bill Gates. Both
of them toiled away in a relatively obscure field without any great hopes for
worldly success. But then—boom!—the personal computer revolution
happened, and they had their ten thousand hours in. They were ready. Flom
had the same experience. For twenty years he perfected his craft at Skadden,
Arps. Then the world changed and he was ready. He didn’t triumph over
adversity. Instead, what started out as adversity ended up being an
opportunity.
“It’s not that those guys were smarter lawyers than anyone else,” Rifkind
says. “It’s that they had a skill that they had been working on for years that
was suddenly very valuable.”
*

---