Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

FIGURE 5-2
The key competing factors of the defense aerospace industry
The JSF project found that despite the wide range of key competing factors, only
those shaded in grey were decisive to each branch’s fighter aircraft decision.
The JSF promised to be some one-third the cost per fighter aircraft. At the

---

The JSF promised to be some one-third the cost per fighter aircraft. At the
same time, the performance of the JSF, now called the F-35, promised to be
superior to that of the top-performing aircraft for the three branches then: the Air
Force’s F-16, the Marine’s AV-8B Harrier jet, and the Navy’s F-18. By focusing
on the key decisive factors and dropping or reducing other factors in the three
dominant domains of customization—namely, design, weapons, and mission
customization—the JSF program undertook offering a superior fighter plane at a
lower cost. It was also reckoned that aggregating demand previously divided
among the three branches would further lower the cost.
In fall 2001, Lockheed Martin was awarded the massive $200 billion JSF
contract—the largest military contract in history—over Boeing. The Pentagon
was confident that the program would be an unqualified success not only
because the strategic profile of the F-35 achieved exceptional value at lower cost
but also because it had won the support of all three defense branches that
counted on it to replace their aging aircraft fleets.
6
While the conception and prototype of the F-35 were well received, a project
of this magnitude and complexity will always have unusual execution
challenges. As there are great execution lessons to be learned here, we will
revisit this move and discuss its execution issue separately in 
chapter 8
. At the
end of the day, actual delivery of performance is a function of not only creative
conception but also good execution.
7

---