Уолтер Айзексон Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

Провал Шокли
Бывает так, что несговорчивому и требовательному руководителю удается добиться
лояльности со стороны подчиненных. Его дерзость они оценивают по достоинству, и он
становится харизматическим лидером. Таков, например, Стив Джобс. Его личный
манифест, написанный как реклама для телевидения, начинается так: «Это
сумасшедшие. Отщепенцы. Бунтари. Возмутители спокойствия. Круглые затычки в
квадратных отверстиях». Основатель компании Amazon Джефф Безос тоже обладал
способностью вдохновлять людей. Штука в том, что надо заставить их следовать за
тобой, даже туда, куда, им кажется, они дойти не могут. Это можно сделать, если твои
коллеги разделяют с тобой чувство ответственности за выполнение взятой на себя
миссии. У Шокли такого таланта не было. Благодаря своей славе он сумел набрать
блестящих сотрудников, но, когда они стали с ним работать, их, точно так же как
Браттейна и Бардина, стал раздражать его грубый стиль руководства.
Один из полезных талантов руководителя состоит в том, что он чувствует, когда надо
подбодрить сомневающихся, а когда проявить осмотрительность. Проблемы Шокли были
связаны с тем, что он не соблюдал этот баланс. Одно происшествие случилось после
того, как он придумал четырехслойный диод, который, как полагал Шокли, будет
работать быстрее и окажется более универсальным, чем трехслойный транзистор. В
некотором смысле это был шаг к созданию интегральной микросхемы, поскольку новое
устройство справлялось с задачами, для решения которых на монтажной схеме
требовалось четыре или пять транзисторов. Но его было трудно изготовить (в кремний
толщиной с бумажный лист надо было с разных сторон ввести разные примеси), и
большинство подобных диодов, которые удавалось сделать, оказывались бесполезными.
Нойс старался уговорить Шокли прекратить этим заниматься, но безрезультатно.
Многие новаторы-преобразователи бывают упрямы, продвигая свои идеи, но Шокли
перегнул палку. Он перестал быть фантазером-мечтателем, а стал одержимым
фанатиком, что превратило его в хрестоматийный пример плохого руководителя. В
погоне за четырехслойным диодом он стал скрытным, жестким, авторитарным и
чрезмерно подозрительным. Шокли собрал свою собственную команду, отказывался
делиться информацией с Нойсом, Муром и остальными сотрудниками. «Он не мог
признать того факта, что решение его было плохим, поэтому начал обвинять всех
вокруг, — вспоминает инженер Джей Ласт, один из тех, кто противостоял Шокли. — Он
всех оскорблял. Из его любимчика я превратился в источник всех его проблем».
Из-за паранойи, уже сказывающейся на его личности, возникали недоразумения,
дезорганизовывавшие работу. Например, секретарь фирмы, открывая дверь, порезала
палец, но Шокли был убежден, что это саботаж. Он потребовал, чтобы все сотрудники
прошли тест на детекторе лжи. Большинство отказалось, и Шокли пришлось отступить.
Впоследствии выяснилось, что все дело было в сломанной кнопке, которой
пришпиливали к двери записки. «Не думаю, что слово „тиран“ подходит Шокли, —
говорит Мур. — Он был сложным человеком. В нем был очень силен дух соперничества.
Своими конкурентами он считал даже людей, которые с ним работали. Мой диагноз
неспециалиста: он был параноиком».
Хуже того, как оказалось, страстное увлечение Шокли четырехслойным диодом не
привело к желаемым результатам. Иногда разница между гением и тупицей
определяется только тем, будут ли их идеи признаны правильными. Если бы оказалось,
что диод Шокли имеет практическое значение, или если бы удалось включить его в
интегральную схему, возможно, его опять сочли бы пророком. Но этого не произошло.
Ситуация ухудшилась после того, как Шокли со своими прежними коллегами Бардином
и Браттейном получили Нобелевскую премию. Когда рано утром 1 ноября 1956 года
Шокли позвонили, он поначалу решил, что это розыгрыш. Затем у него возникли
зловещие подозрения, что есть люди, которые хотели бы лишить его Нобелевской
премии. Он стал писать в Нобелевский комитет, пытаясь узнать, кто выступал против
него. Этот запрос был отклонен. Но, по крайней мере, благодаря этому наступила
передышка, напряженность ослабла, и было решено отпраздновать это событие. Прием с
шампанским устроили в Rickeys.
Шокли все еще сторонился Бардина и Браттейна, но, когда они с семьями собрались в
Стокгольме на церемонию вручения премии, атмосфера была сердечной. Глава

---

Нобелевского комитета в своей речи подчеркнул, насколько важны оказались для
изобретения транзистора комбинация таланта каждого из них и работа команды. Он
назвал это «величайшим достижением дальновидности, изобретательности и
настойчивости, проявленными как порознь, так и в команде». Поздно вечером Бардин и
Браттейн выпивали в баре «Гранд-отеля», после полуночи туда зашел Шокли. Они
практически не разговаривали шесть лет, но, отставив в сторону свои разногласия,
пригласили его подсесть к их столику.
У вернувшегося из Стокгольма Шокли голова кружилась от успеха, но его ощущение
надвигающейся опасности осталось тем же. В разговорах с коллегами он отмечал, что
«пришло время» признать его заслуги. Атмосфера, по замечанию Ласта, «ухудшалась
очень быстро», и скоро фирма начала напоминать «большой сумасшедший дом». Нойс
сказал Шокли, что «чувство обиды» растет, но его предупреждение не возымело
эффекта.
Шокли не желал делиться лаврами, поэтому и атмосферу сотрудничества создать не
удавалось. В декабре 1956 года, через месяц после вручения Нобелевской премии, его
сотрудники написали статью, которая должна была быть направлена в Американское
физическое общество. Шокли потребовал, чтобы и его указали как соавтора. То же самое
происходило и при подаче большинства патентных заявок, представляемых его фирмой.
Помимо этого, он настаивал, несколько противореча самому себе, что у каждого
устройства есть только один истинный изобретатель, поскольку «требуется только одна
вспыхивающая в голове электрическая лампочка». Другие участники, добавлял он,
«просто помощники». Его собственный опыт работы в команде при создании
транзистора должен был бы, казалось, излечить от подобных иллюзий.
Шокли конфликтовал не только с собственными подчиненными, но и со своим
номинальным боссом и владельцем фирмы Арнольдом Бекманом. Когда Бекман прилетел
на совещание, где обсуждалась необходимость контролировать расходы, Шокли удивил
всех, объявив в присутствии всего руководства фирмы: «Арнольд! Если вам не нравится
то, что мы здесь делаем, я могу забрать всю группу и получить поддержку где-нибудь в
другом месте». Затем он выскочил из комнаты, оставив оскорбленного Бекмана наедине
с сотрудниками.
Поэтому Бекман внимательно выслушал Гордона Мура, который позвонил ему в мае
1957 года, чтобы по поручению других обеспокоенных коллег изложить их претензии.
— Что-то у вас там пошло не так, правда? — спросил Бекман.
— Действительно, не так, — ответил Мур, уверив Бекмана, что ведущие сотрудники
останутся, если Шокли уйдет в отставку.
Мур предупредил, что и обратное справедливо: если Шокли не заменят на
компетентного руководителя, сотрудники намерены уйти.
Примерно тогда Мур и его коллеги посмотрели фильм «Бунт на „Кейне“» и начали
плести заговор против своего капитана Квича. Прошло несколько секретных встреч
Бекмана с ведущими сотрудниками фирмы, во главе которых был Мур. Они разработали
план, согласно которому Шокли отводилась роль главного консультанта без каких-либо
руководящих обязанностей. Бекман пригласил Шокли на ужин и известил о грядущих
изменениях.
Сначала Шокли хоть неохотно, но согласился. Он позволит Нойсу управлять
лабораторией, а свои обязанности ограничит. За ним будет идейное руководство, он
будет давать стратегические советы. Но затем он передумал. Не в характере Шокли
было упускать бразды правления. Плюс к этому у него были сомнения относительно
административных способностей Нойса. Он сказал Бекману, что Нойс не сможет быть
«агрессивным лидером», что он недостаточно решителен. Доля правды в этой критике
была. Шокли мог быть слишком напорист и тверд, но Нойсу, от природы
расположенному к людям и готовому услужить, толика жесткости не повредила бы.
Самая сложная задача для руководителя — уметь и принимать решения, и
прислушиваться к мнению коллег, но ни Шокли, ни Нойс эталонами в этом смысле не
были.
Бекман, поставленный перед необходимостью выбирать между Шокли и сотрудниками,

---

струсил. «Чувство лояльности дезориентировало меня, я считал, что обязан Шокли, и
хотел ему предоставить возможность полностью реализовать себя, — объяснил Бекман
позднее. — Если бы тогда я знал то, что знаю сейчас, я бы с Шокли распрощался».
Решение Бекмана ошеломило Мура и поддержавших его коллег. «По существу Бекман
сказал нам: „Начальником будет Шокли. Соглашайтесь или уходите“, — вспоминал
Мур. — Мы обнаружили, что группе молодых докторов не так уж легко отодвинуть в
сторону новоиспеченного нобелевского лауреата». Бунт был неизбежен. «Мы были
поставлены в совершенно глупое положение и поняли, что надо уходить», —
рассказывает Ласт.
В то время нечасто люди покидали налаженное предприятие и организовывали новую
фирму. Это требовало определенной смелости. «Культура ведения бизнеса в этой стране
была тогда такова: ты приходишь работать в компанию, проводишь всю жизнь с этой
компанией и уходишь на пенсию из этой компании, — рассказывает Реджис Маккена,
ставший экспертом по маркетингу технологических фирм. — Именно это на Восточном
побережье и даже на Среднем Западе считалось американскими ценностями». Теперь,
конечно, все не так, и бунтовщики из стана Шокли способствовали этому культурному
сдвигу. Майкл Малоун, историк Силиконовой долины, говорит: «В наши дни это кажется
легким, поскольку в городе существует традиция, установленная главным образом теми
ребятами. Лучше уйти, начать свое собственное дело и провалить его, чем прилепиться
к одной компании на тридцать лет. Однако в пятидесятые годы все было иначе, и
поступить так было чертовски страшно».
Возглавил повстанцев Мур. Сначала тех, кто решил основать свою собственную
компанию, было семеро. Нойс в их число не входил. Но им требовалось финансирование.
Поэтому один из них, Юджин Клейнер, написал письмо фондовому маклеру своего отца
из хорошо известной на Уолл-стрит брокерской фирмы Hayden, Stone & Co. Рассказав,
кто они такие, Клейнер заявил: «Мы верим, что сможем за три месяца привести
компанию в полупроводниковый бизнес». Письмо в конечном итоге оказалось на столе
Артура Рока, тридцатилетнего аналитика, успешно занимавшегося рискованными
инвестициями со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса. Рок убедил своего
начальника Бада Койла, что предложение заслуживает того, чтобы съездить на запад и
разобраться во всем на месте.
Когда Рок и Койл встретились с этой семеркой в отеле «Клифт» в Сан-Франциско, они
обнаружили, что им недостает только лидера. Поэтому они посоветовали восставшим
привлечь и Нойса, который отказывался в этом участвовать, чувствуя себя обязанным
Шокли. Наконец Муру удалось уговорить его прийти на следующую встречу. Рок был
потрясен: «Как только я увидел Нойса, его харизма поразила меня, и я был уверен, что
он настоящий лидер. Они были готовы следовать за ним». На этой встрече члены
группы, в которую теперь входил и Нойс, договорились, что они уйдут все вместе и
создадут новую фирму. Койл достал несколько хрустящих новых долларовых бумажек, на
которых все расписались, заключив тем самым символическое соглашение.
Получить деньги на создание абсолютно новой компании, особенно от солидных
корпораций, было трудно. Тогда идея о предоставлении стартового капитала молодым
компаниям еще не была популярна. Как мы увидим дальше, этот важный для инноваций
финансовый инструмент должен был дождаться лучших времен. А пока Нойс и Мур,
ввязавшиеся в новое, рискованное предприятие, искали корпоративного спонсора,
который бы, точно так же как Бекман помог Шокли, помог бы им организовать
полуавтономное подразделение. В течение нескольких следующих дней заговорщики
были заняты тщательным изучением The Wall Street Journal, и в результате был
составлен список из тридцати пяти подходящих фирм. Вернувшись в Нью-Йорк, Рок
начал обзванивать эти фирмы, но безрезультатно. «Ни одна из них не хотела создавать
самостоятельное подразделение компании, — вспоминал он. — Они чувствовали, что это
может привести к осложнениям с их собственными сотрудниками. Мы занимались
поиском несколько месяцев и уже готовы были сдаться, когда кто-то предложил мне
повидаться с Шерманом Ферчайлдом».
Попали в яблочко. Ферчайлд, владелец Fairchild Camera and Instruments, был
изобретателем, повесой, предпринимателем и крупнейшим единоличным держателем
акций компании IBM, одним из основателей которой был его отец. Это был мастер на все
руки. Еще первокурсником в Гарварде Ферчайлд изобрел первую синхронизированную
камеру и вспышку. А затем он занимался аэрофотосъемкой, камерами для

---

радиолокационных станций, многоцелевыми аэропланами, методами освещения
теннисных кортов, высокоскоростными магнитными самописцами, линотипами для
печатания газет, станками для цветной гравировки и спичками, которые легко зажечь
на ветру. В результате он удвоил доставшийся ему по наследству капитал, который
тратил так же весело, как и зарабатывал. Он был завсегдатаем ночных клубов 21 Club и