Fundamentals of Management, 8th ed

AT YOUR SERVICE

A Bad Decision at Wesabe

As far as U.S. small business was concerned, the

first quarter of 2010 could have been worse: There

was a net loss of only 96,000 companies with fewer

than 100 employees. As a matter of fact, the first

quarter of 2009 was worse—a lot worse: By the

end of the quarter, there were 400,000 fewer small

businesses than there had been at the beginning.

And service businesses were especially hard hit.

One of the companies that shut down in 2010 was

Wesabe, which had launched in 2006 as an online ser-

vice provider to help people manage their money and

make better financial decisions. It was one of the first

companies to enter the financial sector of what’s often

referred to as Web 2.0—the world of web applications

that allow users to interact and collaborate on content

that they create themselves. The idea was to let cus-

tomers access data from several financial institutions

and then compare their own money management

practices to those of online peers.

Wesabe actually got off to a reasonably good

start. Within the first year, founders Marc Hedlund

and Jason Knight secured venture capital totaling

$4 7 million and attracted 150,000 members. The

first signs of trouble appeared in the second year,

just after a competitor called Mint.com came online.

Nine months after its launch, Mint.com boasted

$17 million in venture capital and 300,000 users. In

2009, Intuit, a creator of financial and tax-preparation

software, purchased Mint.com for $170 million.

Wesabe held on until mid-2010, when Hedlund and

Knight announced that the company could no longer

handle users’ highly sensitive data “with shoestring

operations and security staff.”

So what went wrong? Naturally, there’s no single

reason for Wesabe’s failure, but both Hedlund, who

blogged a postmortem shortly after the shutdown,

and independent observers point to one crucial busi-

ness decision as a key factor. In the early stages of

the startup process, Hedlund and Knight rejected a

partnership with a firm called Yodlee, which had

already developed a system for accessing transac-

tion data from banks. But because the Yodlee pro-

cess worked with users’ passwords, Wesabe

considered it too great a security risk and proceeded

to work on its own process, which, though more

secure, was also more cumbersome.

“Everyone—I mean 90-percent-plus of every-

body,” says Hedlund, “told me that they would

never in a million years use a startup website that

asked them for their bank passwords.” When Mint

came online in 2007, it was using Yodlee technology,

password-access included, and Hedlund acknowl-

edges that he’d made a poor decision by relying on

his own informal market research: “We should have

known,” he admits, “that somebody would go with

Yodlee, and we should have aimed at [Yodlee] as

what we needed to achieve.” By 2008, Wesabe,

too, was accepting users’ passwords in order to sim-

plify the process of pulling bank data into its system.

“We just didn’t build it nearly fast enough,” says

Hedlund of Wesabe’s own data-access system.

“That one mistake—not using or replacing Yodlee

before Mint had a chance to launch on Yodlee—

was probably enough to kill Wesabe alone.”