Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

РАЗРАБОТКА 
И ПРОДВИЖЕНИЕ 
ДОКТРИНЫ
«Сэм взял меня на работу в 1970-м, в качестве окружного 
ме нед же ра по вопросам открытия новых магазинов. У него 
было восемнадцать магазинов Wal-Mart и еще не ко то рое ко-
ли че ство универсальных магазинов, годовая при быль от ко-
то рых исчислялась суммой примерно в 31 миллион дол ла ров. 
Я перевез свою семью, и когда выгружали из фургона мебель 
в дом, который мы там сняли, мне по зво ни ли из офиса и ска-
за ли: “Вы сможете отправиться в Мис су ри, что бы уладить там 
дела с новым магазином?” Моя жена, ко то рой пришлось иметь 
дело с тремя ма лень ки ми детьми и вдобавок с ме бель ным фур-
гоном, помогла мне разыскать какую-то одежду, после чего 
я уехал. Мы с ней не виделись две недели, а потом было со-
брание ме нед же ров, и наша раз лу ка растянулась еще на две 
недели. Я нис коль ко не пре уве ли чу, сказав, что в те времена 
все мы ра бо та ли по ше с т над цать часов в сутки».
ДЖЕК ШУМЕЙКЕР, 
бывший президент и операционный директор Wal-Mart
Сейчас, когда у нас больше не стало долгов, мы могли дей стви тель но 
очень многого достичь с нашей ключевой стратегией, состоявшей в от-
кры тии универсальных магазинов приличных масштабов в ма лень ких 
провинциальных городках, которые все прочие игнорировали. В те вре-
ме на Kmart не открывала свои торговые точки в городах, на се ле ние ко-
торых не достигало 50 000, и даже Gibson’s не стала бы рас ши рять ся на 
городки с населением менее 10–12 тысяч человек. Мы же зна ли, что наша 
8

---

108
Сделано в Америке
доктрина оправдывает себя даже в городках с населением менее 5000 че-
ловек, а таких городков была еще тьма тьмущая, и ничто не ме ша ло 
нам открыть в них свои магазины. Желая крайне упростить ис то рию 
Wal-Mart, некоторые подводят черту под секретом нашего ус пе ха сле-
дующим образом: «Ну да, они открывались в таких за хо лу с т ных го-
родишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Много 
лет назад, когда нас впервые заметили, многие представители нашей от-
расли живописали нас как шайку деревенщин, на тол к нув шу ю ся на та-
кую идею по чистой случайности.
Возможно, это действительно была случайность, однако наша стра-
те гия не сработала бы вообще, не разработай мы метод ее воплощения 
в жизнь. Метод заключался в том, чтобы поглощать рыночное про стран-
ство путем сначала расширения, а после – заполнения «экологических 
ниш», обнаруженных в результате такого расширения. В ранние вре ме на 
роста дисконтной торговли многие отечественные компании, имев шие 
уже на местах собственные системы распределения, например Kmart, 
разрастались путем открытия своих магазинов по всей стране. Разумеется, 
мы не могли себе это позволить.
Однако пока воротилы скакали себе от одного большого города к дру-
го му, они волей-неволей разбазаривали свои силы и настолько увя за ли 
в законах о недвижимости и в законодательстве, относившемся к зони-
рованию, а также в политике больших городов, что оставляли там пол-
ные карманы дел для нас. Наша стратегия роста – порождение же с т кой 
необходимости, однако мы, по крайней мере, достаточно рано по ня ли, 
что это именно стратегия, а не что-то иное. Мы поняли, что нам сле-
дует создавать свои магазины таким образом, чтобы наши цен т ры рас-
пределения или склады смогли обеспечить их всем не об хо ди мым для ра-
боты, а еще таким образом, чтобы над ними можно было осу ще ств лять 
контроль. Мы хотели, чтобы эти магазины находились в пределах до-
сягаемости наших окружных менеджеров, равно как и нашей, то есть го-
ловного офиса фирмы в Бентонвилле, чтобы мы мог ли до них доб рать ся 
и присмотреть за ними. Каждый из магазинов дол жен был на хо дить ся 
не дальше чем в одном дне пути от центра рас пре де ле ния. Затем мы за-
полняли всю эту территорию, штат за шта том, округ за округом, пока 
не поглощали все данное рыночное про стран ство.
Мы поглотили все рыночное пространство Северо-Западного Ар кан-
за са, Оклахомы, Миссури. Мы продвинулись от Ниошо до Джоплина, 

---

109
8. Разработка и продвижение доктрины
Монетта и Авроры, до Невады и Белтона, до Гаррисонвилля, а затем и до 
Форт-Скотта и Олейта в Канзасе и так далее. Иногда мы «пе ре пры ги ва ли» 
какую-то территорию, так было, например, когда открылся ма га зин № 23 
в Рестоне, штат Луизиана, тогда как в Южном Арканзасе, на тер ри то рии 
между нами и Рестоном, у нас не было ни одной торговой точки. Так 
что впоследствии мы дали «обратный ход» и начали ос ва и вать Юж ный 
Арканзас. В те времена у нас не было каких-либо кон к рет ных пла нов на 
будущее. Просто у нас было такое ощущение, что мы сможем именно 
таким образом расширять свою торговую сеть, и она будет ра бо тать – в 
Теннесcи, в Канзасе или в Небраске, куда бы мы ни решили податься. 
Однако мы старались думать с опережением, когда речь за хо ди ла о горо-
дах покрупнее. На самом деле мы никогда не пла ни ро ва ли там обосно-
вываться. Вместо этого мы выстраивали свои ма га зи ны коль цом вокруг 
такого города, в довольно значительном от него отдалении, и ждали, пока 
он не разрастется и не «доберется» до нас. Та кая стратегия оправдывала 
себя практически везде. 
Кроме контроля и распределения у нее было и множество других пре-
имуществ. С самого начала мы никогда не считали, что на рекламу следует 
тратить большие деньги, и поглощение рынка помогло нам сэ ко но мить 
на ней целое состояние, так как в глухомани более эф фек тив ным ока-
зывался способ «слухами земля полнится». Когда у нас было семьдесят 
пять магазинов в Арканзасе, семьдесят пять – в Миссури, во семь де сят – в 
Оклахоме и т. д., люди знали, кто мы такие, и все, за ис клю че ни ем тор-
говцев, не занимавшихся дисконтной торговлей, ждали, когда же мы и в 
их городке откроем свой филиал. Таким образом, мы, как правило, мог-
ли обходиться распространением всего лишь одного рекламного про-
спекта в месяц, вместо множества объявлений в газетах. Мы никогда не 
были крупными рекламодателями и, учитывая наши сегодняшние мас-
штабы, так ими и не стали. В точности так же, как и сей час, мы всегда сами 
себе составляли конкуренцию. В окрестностях Сприн г фил да, штат Мис-
сури, например, у нас было сорок магазинов в радиусе 100 миль. Когда 
Kmart, наконец, появилась в тех краях, от крыв три своих магазина, ей 
пришлось очень туго.
Итак, по большей части, мы просто-напросто повторяли то, что уже 
оправдало себя ранее, «штампуя магазины по шаблонной формочке, 
словно печенье из теста». Единственным, что нам при хо ди лось ре шать, 
были масштабы торговли, обусловленные су ще ство вав шим на данной 

---

110
Сделано в Америке
территории рынком. У нас имелось пять различных раз ме ров для ма га-
зи нов, начиная с 30 000 и заканчивая 60 000 квадратных футов торговой 
площади, и мы вряд ли когда-либо пропускали какой-то участок рынка 
из-за того, что он слишком мал. Я сам настолько много путешествовал, 
наблюдая за конкурентами в отрасли универсальных магазинов, что 
у меня уже выработалось отличное чутье относительно типа по тен ци-
аль ных возможностей в провинциальных городках. Мы с Бадом знали, 
чего именно хотим, лишь взглянув на потенциальное местоположение 
бу ду ще го магазина.
Подобно тому как мы не отступаем от многих идей, которые с са мо го 
начала сделали нашу компанию жизне- и работоспособной, мы все еще 
продолжаем, в большей или меньшей степени, следовать той же самой 
стратегии, хотя в наши дни мы расширили свою торговую сеть и на 
некоторые крупные города. Однако я считаю, что наши главные уси лия 
по части приобретения недвижимости должны быть направлены на то, 
чтобы всегда идти впереди фронта разрастания популяций, и пусть они 
сами, разрастаясь, достигают местонахождения наших торговых точек. 
Так же, как и в самом начале нашей деятельности, мы начинаем работу 
в маленьких городках, люди, проезжая мимо, заходят в наши магазины, 
знакомятся с нами и становятся нашими покупателями. Меня и самого 
удивляет, как быстро срабатывает такой способ. Во Флориде, например, 
у нас появилась масса новых друзей среди янки, живущих на Севере. 
Они видели наши магазины во Флориде, отдыхая там зимой, и не могли 
дождаться, когда же и в их родных краях откроются такие же.
Хотите – верьте, хотите – нет, но я постоянно получаю письма с прось-
ба ми открыть наш магазин в каком-нибудь городке на Севере, так как 
нашим покупателям, после возвращения домой, начинает нас не хватать. 
То же самое произошло в Долине Рио Гранде. Все фермеры из Северной 
Дакоты, Южной Дакоты и Миннесоты, проводившие там зимнее время, 
по зна ко ми лись с работой наших магазинов. Так что, когда мы начнем 
от кры вать ся в их родных местах, у нас уже, можно сказать, будет свой, 
сложившийся круг клиентов. 
Не может быть никаких сомнений в том, что на заре существования 
нашей компании мы не смогли бы достичь того, чего достигли, если бы 
у меня не было собственных самолетов. Первый из них я приобрел из 
соображений рабочего порядка, чтобы летать от магазина к магазину и 
всегда быть в курсе их дел. Однако с тех пор как мы начали открывать 

---

111
8. Разработка и продвижение доктрины
свои магазины во все более и более отдаленных точках страны, само-
лет преобразился в инструмент для разведки земельных участков. Мы, 
ве ро ят но, ушли на десять лет вперед по сравнению с большинством 
роз нич ных торговцев по части воздушной разведки участков под свои 
ма га зи ны и склады и таким образом приобрели множество за ме ча тель ной 
недвижимости. С воздуха можно было контролировать ин тен сив ность 
и направленность потоков дорожного движения, ви деть, в каком на прав-
ле нии разрастаются городки и города, и оценивать рас по ло же ние тор го-
вых точек конкурентов, если таковые имелись. Затем мы раз ра ба ты ва ли 
стратегию по недвижимости для данного рын ка.
Я обожал заниматься этим лично, пролетая над городами на ми ни-
маль ной высоте. Стоило нам обнаружить привлекательное местечко, как 
мы приземлялись, отправлялись разузнать, кому оно принадлежит, и 
ста ра лись сразу же провести с ним переговоры и заключить сделку. Вот 
еще одна уважительная причина, по которой мне не нравятся ре ак тив ные 
са мо ле ты: на них невозможно снизиться так, чтобы хорошенько все рас-
смот реть, как я делал это на своих маленьких самолетиках. Мы с Бадом 
находили таким вот образом места почти под все наши ма га зи ны, пока 
наша сеть не разрослась то ли до 120, то ли до 130 торговых точек. Я все гда 
гордился нашей техникой и результатами, которых мы добились. Пока 
число наших магазинов не достигло 500 или, по край ней мере, около 400, 
я отслеживал каждую сделку с недвижимостью, которую мы заключали, 
и ездил осматривать чуть ли не каждый уча с ток или дом прежде, чем мы 
подписывали какое бы то ни было со гла ше ние. Хорошее ме с то по ло же ние 
и то, сколько приходится за него зап ла тить, играет очень большую роль 
в успехе магазина. И это – един ствен ная сфера в компании, в ко то рой 
наша семья участвовала всегда. Некоторое время этим занимался Джим. 
И даже сейчас Роб ездит в ко ман ди ров ки по делам недвижимости и по-
сещает все собрания, по свя щен ные этому вопросу.
Как только мы находили хорошее место, мы просто-напросто от прав-
ля лись туда и создавали там магазин. Мы и тогда строили соб ствен ные 
здания, и теперь тоже это делаем. У нас был так называемый План от-
крытия магазина, однако в основном мы созывали туда свои «вой с ка», 
состоявшие обычно из заместителей директоров, и обустраивали магазин. 
Готов биться об заклад, что парень вроде Эла Майлза обу с т ро ил 100 мага-
зинов и присутствовал на более чем 300 открытиях тор го вых точек. Нам 
приходилось монтировать торговое оборудование, за ка зы вать товар и 

---

112
Сделано в Америке
планировать рекламную кампанию, не говоря уже о найме и обучении 
его сотрудников. О наших «подвигах» до сих пор хо дит много рассказов. 
Помню, как-то раз, чтобы сэкономить на мотелях, все мы ночевали на 
полу, в спальных мешках, в доме одного из наших сотрудников. Мебель 
ему еще не привезли.
Разумеется, моя привычка проводить столько времени, сколько мож-
но, там, где его стоило проводить, то есть в магазинах, наблюдая за тем, 
работаем ли мы так, как должны работать, легла тяжким грузом на всю 
нашу администрацию, особенно с тех пор, как я дал им понять, что и от 
них ожидаю того же. Я привык возлагать текущие рабочие вопросы сна-
ча ла на парней вроде Ферольда Аренда и Рона Мейера, а позже – на Дже ка 
Шумейкера и от случая к случаю на Дэвида Гласса и Дона Содерквиста. 
Моя же роль заключалась в том, чтобы подбирать хороших людей и да-
вать им максимум власти и полномочий.
Меня спрашивают, к какому типу управленцев я отношусь: к тем, кто 
перепоручает свои функции подчиненным, или же к тем, кто пред по чи та ет 
во все вникать сам? Мне кажется, что я более склоняюсь к тем из них, кто 
постоянно находится в движении и в процессе повсюду сует свой нос, что-
бы всегда быть в курсе дел. Я позволяю нашей ад ми ни с т ра ции при ни мать 
самостоятельные решения, равно как и совершать свои соб ствен ные ошиб ки, 
однако критикую их и даю им советы. Я с по ни ма ни ем и уважением отно-
шусь к числам, вот почему я всегда в курсе наших опе ра ци он ных бюл ле те ней, 
и ко всей прочей информации, ко то рая поступает к нам из стольких разных 
мест. В этом смысле, как мне кажется, мой стиль управления очень сильно 
предопределен моими спо соб но с тя ми. Я ис поль зую свои сильные стороны 
и полагаюсь на других в том, в чем не осо бен но силен.
Как я уже упоминал, я достаточно рано понял, что одна из моих спо-
соб но с тей заключается в памяти на числа. Я забываю фамилии и мно-
же ство других вещей, а вот цифры всегда держу в голове. Вот почему я 
обычно прихожу в офис по субботам между двумя и тремя часами ночи 
и просматриваю все цифры за неделю. Таким образом, я не позволяю 
никому перещеголять меня на ежесубботних утренних собраниях. Про-
смотр отчетов по магазинам занимает у меня около трех часов, но по его 
завершении я ориентируюсь в том, что происходит в компании, не хуже 
всех прочих, если иногда и не лучше.
Однако если вы спросите, дисциплинированный ли я человек, буду 
вынужден честно признаться, что отнюдь нет. Необходимость са мо дис-

---

113
8. Разработка и продвижение доктрины
цип ли ны ввергает меня в уныние. Я пытаюсь делать все, что полагается, 
по порядку, и поспеть туда, куда мне нужно попасть, но, честно говоря, 
у меня не очень получается придерживаться расписания. Думаю, что 
мой образ действий доводил Лоретту Босс, а позже – Бекки Эллиот, двух 
моих секретарей, до белого каления. Мой стиль можно определить как 
весьма непредсказуемый.
Исключая привычку знакомиться по субботам с цифровыми дан ны ми 
и посещать наши периодические совещания, у меня, собственно говоря, 
и привычек-то устоявшихся, можно сказать, никаких нет. Ну, есть еще 
такая: я всегда путешествую с портативным магнитофоном, чтобы запи-
сывать идеи, возникающие в процессе бесед с ком па нь о на ми. Я обычно 
ношу с собой свою желтую папку с бумагами, среди ко то рых обязательно 
присутствует список из десяти – пятнадцати пунктов касательно того, что 
нам, как компании, следует проработать. Мой спи сок приводит наших 
руководителей в бешенство, однако его рас смот ре ние, вероятно, одно из 
самых главных моих требований.
ДЭВИД ГЛАСС:
«Когда Сэм настроен определенным образом, он неумолим. Он про сто-на про с то 
измотает вас, изведет. Он выдвигает идею, все обсуждают ее, после чего при хо дят 
к решению, что или с ее воплощением можно подождать, или во об ще от вер га ют 
ее. Хорошо. Вопрос исчерпан. Но пока он убежден в том, что идея стоящая, он по-
сто ян но возвращается к ней, неделя за неделей, пока, на ко нец, все не сдадутся и 
не скажут: “Да, про ще сделать так, как он хочет, чем вести эту из ну ри тель ную 
борьбу”. Думаю, это можно назвать “управлением путем из ма ты ва ния”».
Один из способов всегда быть в курсе дел фирмы заключается в том, 
чтобы приходить в офис почти каждый день, очень рано, даже тогда, когда 
мне не надо просматривать субботние цифровые выкладки. По яв лять ся 
в своем кабинете в полпятого утра – обычное для меня дело. Это время 
имеет для меня невероятную ценность: никто не мешает мне думать, со-
ставлять планы и приводить все в систему. Тогда же я пишу письма и 
статьи в газету нашей компании, Wal-Mart World.
Эй.Эл. ДЖОНСОН, вице-президент Wal-Mart: 
«Мне кажется, что одно из сильнейших преимуществ Сэма заключается в его 
полной непредсказуемости. Он всегда остается самим собой, личностью с аб со-

---

114
Сделано в Америке
лют но независимым мышлением. Он никогда не был шаблонным уп рав ля ю щим. 
Он никогда и ни с кем не действовал по избитой схеме.
Сэм настолько же известен своим даром убеждения, как и способностью про ве-
рять людей, которых он в чем-то убедил. Его стиль управления, можно ска зать, 
состоит в том, чтобы постоянно дышать вам в спину, постоянно заг ля ды вать 
через ваше плечо».
Мне всегда задают вопрос, в какой момент, с тех пор как мы начали 
разрабатывать и приводить в жизнь свою доктрину, я стал понимать, что 
ожидает нас впереди. Мне кажется, такого момента попросту не было. 
Я знал лишь то, что работа наша идет вовсю, причем весьма успешно. Нам 
нравилось наше дело, и, похоже, его можно будет продолжать. Ра зу ме ет ся, 
мы «родили» идею, которая нравилась покупателям. И даже в пре жние 
времена я всегда говорил, что при первых же признаках того, что си ту а-
ция выходит из-под контроля, как только наши показатели пе ре ста нут ей 
соответствовать, мы тут же сократим расходы, мо би ли зу ем все ре сур сы 
и крепко вцепимся в свое детище, чтобы не дать ему по гиб нуть. До сих 
пор нам, разумеется, не приходилось делать ничего по доб но го.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
«Истина такова: мы воплощали в жизнь грандиозную идею. Развивать дис кон т-
ную торговлю в маленьких городках прежде, чем там появилась кон ку рен ция, 
было делом отнюдь не сложным. А конкурентов у нас в начале нашей деятель-
ности было очень и очень немного, так как никто не занимался дис кон т ной 
торговлей в глухой провинции. Вот почему, когда мы продавали товары со 
скидкой, это было совершенно неслыханным делом в стороне от крупных горо-
дов. Покупатели, разумеется, болванами не были. У них были друзья и родные 
в больших городах, и они успели побывать там, где работали по дис кон т ной 
системе, так что, стоило им увидеть, что то же самое происходит и в их городке, 
как они тут же толпами устремлялись в наши магазины, чтобы воспользоваться 
всеми преимуществами такой торговли».
По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если го-
во рить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Од-
на ко в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне пред став ля ет ся, 
сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь 
идет о том, что в течение двадцати лет на востоке Штатов принято было 

---

115
8. Разработка и продвижение доктрины
говорить, что у Wal-Mart никогда не было никакой кон ку рен ции, и что 
мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, по лу чим хо-
рошего пинка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы при шли из 
универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, 
взрастившей практически все региональные сети уни вер саль ных ма-
газинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы ра бо та ли 
под вывеской Ben Franklin, у нас было сколько угодно и ка кой угодно 
конкуренции со стороны Sterling, TG & Y и Kunh’s, а также всех прочих 
региональных торговых сетей. Так что, даже если у нас и не было в глу-
бинке конкурентов из числа дисконтных тор гов цев, по части конкурен-
ции мы были отнюдь не зелеными но вич ка ми. Мы всегда наблюдали за 
Gibson’s и прочими региональными се тя ми, которым могло прийти в 
голову последовать нашему примеру, и знали, что станем делать, если 
так оно и случится: удерживать свои цены на минимальном уровне, со-
кращая до минимума все затраты.
Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспо-
ми наю как самое замечательное время в ее истории. Ведь дей стви тель но, 
никогда не было ничего подобного за все годы существования роз нич ной 
торговли. Это был «розничный эквивалент» нефтяного фон та на: все, как 
говорят в Оклахоме и Техасе, «забило ключом». Мы при ни ма ли в свою 
команду замечательных людей, чтобы наше дело со сто я лось, однако 
в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его ка са лось: 
в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в про ек ти ро ва нии и 
строительстве, изучении конкуренции, решении фи нан со вых воп ро сов, 
в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ог ра ни че ния 
рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас не ве ро ят ным 
энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало вре ме ни, чтобы по-
нять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего ро с та в 
семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:
МАГАЗИНЫ
ПРОДАЖИ
1970
32
$31 миллион
1972
51
$78 миллионов
1974
78
$168 миллионов
1976
125
$340 миллионов
1978
195
$678 миллионов
1980
276
$1,2 миллиарда

---

116
Сделано в Америке
В начале семидесятых среди некоторых из дисконтных торговцев 
была сформирована группа по проведению исследований. Следует ска-
зать, что торговцы были по преимуществу регионального масштаба, 
вошли же в их число те, кто друг с другом не конкурировал. Обмен ин-
фор ма ци ей с ними и сравнительный ее анализ заставил меня понять, 
какую невероятную эффективность показывает Wal-Mart. Помню, 
все остальные были крайне изумлены. Они никак не могли поверить, 
что мы можем достичь того числа открываемых магазинов, которого 
мы достигли. Мы вводили в строй по пятьдесят магазинов в год, тогда 
как большинство членов нашей группы старались открыть от трех до 
ше с ти. Они всегда задавали мне вопрос: «Как вы это делаете? Ведь это 
со вер шен но невозможно!»
Однако мы делали это. Просто мы всегда шли впереди всех, а наши 
прибыли росли вместе с ростом объемов наших продаж: с 1,2 миллиона в 
1970-м до 41 миллиона долларов в 1980 году. Теоретически у нас дей стви-
тель но не было права делать то, что мы делали. Все мы работали сверх 
меры, напрягая до предела все свои способности и выматывая всех своих 
людей. И не поймите меня превратно: я не говорю, что и у нас не было 
своих наболевших проблем.
ФЕРОЛЬД АРЕНД:
«Более прочих нас донимала кадровая проблема. Нам надо было находить нуж ных 
людей и обучать их в срочном порядке. Так как кадровых излишков у нас никогда 
не было, то и в магазинах нашим сотрудникам приходилось работать в бешеном 
темпе. Раньше, когда я работал в Hested’s, да и в Newberry’s тоже, человеку при-
ходилось десять лет набираться опыта, прежде чем его кан ди да ту ру вообще при-
нимали во внимание на должность, которая называлась у нас “ме нед жер в про-
цессе обучения”. Здесь же Сэм принимал на работу людей почти безо всякого 
опыта работы в розничной торговле, давал им шесть ме ся цев по учить ся у нас, и 
если считал, что они проявили хоть какой-то потенциал в об ла с ти снабжения ма-
газина товарами, их выкладки и управления людьми, то давал им шанс, назначая 
их заместителями директоров магазинов. Именно они были постоянно в разъ-
ездах, открывая все новые магазины, и именно им предстояло когда-нибудь, в са-
мое ближайшее время, вступить в должность директора од но го из них. Я считаю, 
что по большей части они даже при бли зи тель но не были готовы к управлению 
делами магазинов, однако Сэм до тех пор убеждал меня в моей неправоте, пока в 
конце концов не убедил. Если взять кого-то, у кого нет опыта и кто совершенно 

---

117
8. Разработка и продвижение доктрины
незнаком с делом, однако страстно желает работать до упаду, пока работа не бу-
дет сделана, то в конце концов он добьется желаемого результата. И это под-
тверждалось на практике в девяти случаях из десяти. Един ствен но поэтому мы 
могли так быстро раз ра с тать ся».
Мы старались внедрять максимально возможное число программ 
сбытовой политики и оказывать своим магазинам максимально воз-
мож ную поддержку на протяжении всего периода становления и роста, 
од на ко в начале семидесятых директор магазина Wal-Mart вынужден 
был полагаться исключительно на собственные силы в вопросах сти му-
ли ро ва ния сбыта.
ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН, окружной менеджер раннего периода су ще ство ва ния 
Wal-Mart, перешедший туда из STERLING STORES, впоследствии – опе ра тив ный 
директор:
«Несколько раз в году в большинстве магазинов происходила уличная рас про-
да жа. В те времена по выходным мы продавали с уличных прилавков при мер но 
столько же товара, сколько и в самом магазине. В наши дни такие рас про да жи 
тоже имеют место, однако я не замечаю за ними былой эффективности».
В начале семидесятых, о которых как раз и шла речь, мы с Фе роль дом 
Арендом, Роном Мейером и Бобом Торнтоном не оставляли по пыт ки 
разобраться с тем, каким образом снабжать товаром растущее число 
магазинов в маленьких городках, доступ куда был весьма зат руд нен. 
Это была одна из тех проблем, от которых я приходил в не ис тов ство. 
Я имел обыкновение ходить взад-вперед по Бентонвилльскому складу 
и спрашивать: «А это куда повезете? А это кто купил? А вот этого у нас 
слишком много!» А тем временем директора магазинов в глу хо ма ни 
разрыдались бы от счастья, получи они эти товары, но мы не мог ли 
доставить их туда. Помню, как я разозлился, когда все решили, что нам 
следует приобрести собственные грузовые прицепы, однако сде лать это 
все же пришлось. У нас было два тягача и четыре грузовых прицепа, а 
работники склада считали, что нам нужны четыре тягача и шесть при-
це пов. Это казалось мне излишеством. И как только они узнавали, что 
я иду на склад, а у них там стоял лишний, неработающий тягач или при-
цеп, они прятали его за зданием склада, чтобы я не знал, что техника 
у нас простаивает.

---

118
Сделано в Америке
ТОМАС ДЖЕФФЕРСОН:
«Чем стремительнее мы развивались, тем хуже обстояли у нас дела со снаб же ни ем 
наших магазинов. Склады у нас всегда открывались с большим от ста ва ни ем, и 
магазинов ко времени его открытия оказывалось больше, чем он был в состоянии 
обслужить. Вот почему нам приходилось арендовать склады на сто ро не, а это 
влекло за собой очень крупные расходы, а товара у нас всегда при хо ди ло больше, 
чем мы могли обработать и развезти по магазинам, и он за ча с тую очень долго 
залеживался на складах».
Это была очень крупная проблема, и она крайне беспокоила меня. 
Вероятно, именно поэтому, когда мы в семидесятые стали бурно ра-
с ти, я стал уговаривать Дэвида Гласса, работавшего в то время в дис-
кон т ной фармацевтической фирме в Миссури, и Дона Содерквиста, 
ди рек то ра магазина Ben Franklin, перейти работать к нам. Я знал, что 
оба весьма талантливы, а еще понимал, что нам понадобится вся и 
вся чес кая помощь во всех сферах, в особенности же в тех, в которых 
я сам не был силен, например в снабжении и распределении, а также 
в создании различных систем. Мне кажется, что наша система снаб же-
ния и рас пре де ле ния стала управляемой только тогда, когда, наконец, 
Дэвид Гласс внял моим уговорам и присоединился к нам. Это было в 
1976 году. Его вклад в создание научно разработанной, эффективной 
системы рас пре де ле ния, которой мы пользуемся сейчас, весомее, чем 
чей-либо другой.
В первой волне людей с дипломами колледжей, которых я начал 
при вле кать к работе у нас, был Джек Шумейкер. Он окончил По ли тех-
ни чес кий колледж в Джорджии и, имея технический склад ума, обожал 
заниматься системами и организацией, а в них-то мы как раз ка та с т ро фи-
чес ки нуждались. Сейчас я окружил себя квалифицированными спе ци-
а ли с та ми во всех тех сферах, от которых я до сих пор просто-на про с то 
отмахивался. К таким сферам принадлежала, в частности, орга ни за ция 
компании таким образом, чтобы ею можно было без проблем уп рав лять 
в период бурного роста, в который мы как раз вступили. Если бы я не 
нашел их, и если бы я не продолжал поступать в том же духе и впредь, 
мы развалились бы где-нибудь в тех же семидесятых, и уж на вер ня ка не 
справились бы с проведением невероятной экспансии на шей компании в 
восьмидесятых. То, что мы рано начали создавать все эти системы, закла-
дывать фундамент развития нашего центра рас пре де ле ния, а также стали 

---

119
8. Разработка и продвижение доктрины
налаживать систему обработки данных не пос ред ствен но в магазинах, на 
самом деле спасло впоследствии нашу шку ру. 
За семидесятые годы мы очень существенно продвинулись вперед, 
окончательно превратившись в эффективную торговую организацию, 
и подготовили платформу для еще более уникального роста, который 
должен был последовать в недалеком будущем. Просто поразительно, 
что наши конкуренты не взялись за нас раньше и не прилагали более ин-
тенсивных усилий, чтобы остановить нас. Когда бы мы ни от кры ва ли ма-
газин Wal-Mart в каком-нибудь городке, покупательская волна буквально 
заливала нас, тут же отхлынув от прилавков универсальных магазинов. 
И владельцы этих магазинов вскоре понимали, что, будь они намерены 
остаться при деле перед лицом того, что было создано и вне дря лось ком-
панией Wal-Mart, им придется и самим последовать ее примеру. И боль-
шинство из этих фирм со временем обратилось к дис кон т ной торговле. 
Сеть компании Kuhn’s, Big K перешла на дис кон т ную систему торговли, 
Sterling создала свою дисконтную сеть Magic Mart, Duckwall тоже занялась 
дисконтной торговлей.
У этих парней по большей части уже имелись и собственные рас пре-
де ли тель ные центры, и системы, тогда как нам приходилось со зда вать их 
с нуля. Так что теоретически у нас и впрямь не было ни единого шанса. 
Все дело же было в том, что они в душе никак не могли сми рить ся с дис-
контной торговлей, слишком долго упорствуя в своей при вер жен но с ти 
старой концепции универсальных магазинов. Они настолько привыкли 
получать свою сорокапятипроцентную торговую наценку, что никак 
не смогли с ней расстаться. Им было тяжело взять блузку, ко то рая про-
давалась у них за 8 долларов, и продать ее за пять, с наценкой всего лишь 
в 30 процентов. Мы же, с нашими низкими издержками, минимальными 
затратами и смешными ценами, завершили целую эпо ху в жизни про-
винции. Мы окончательно захлопнули дверь за мен та ли те том владельцев 
универсальных магазинов.

---

---