Microsoft Word doctoral thesis final[1]. doc

 
2.3.3.2 Critique of female style of leadership discourse 
 
Today’s   university, as any other organisation, requires  a fully representative leadership 
force. Discourses of diversity, inclusiveness and critical mass should be taken seriously 
and not paid lip-service to. It has to be understood that women and men have distinctive 
perspectives to contribute, and this is one of the reasons, according to Rhode (2003:18), 
for the belief that “greater diversity in fact promotes effective leadership”, which is why 
there is a need for a workforce with a diversity of backgrounds, experiences and styles of 
leadership. Citing (Donnell & Hall 1980) Wallace 1994, concurs with Rhode in her 
observation that both male and female managers have characteristics required for 
effective performance as managers.  Like many other researchers interested in women’s 
leadership issues, Rhode believes that “gender differences do make some difference, and 
they need to be registered in leadership positions” (p 18). 
 
However, there is apparently no conclusive evidence that female leadership style is 
distinctively different to male leadership style (Rhode 2003, Blackmore 2002, 1999). 
Many of the claims made for a distinctive female leadership style either derive from 
anecdotal evidence or are based on samples or contrived laboratory studies ( Rhodes  
2003). Rhodes claims that large scale studies based on self-reports do not find any gender 
differences which suggest that women leaders demonstrate greater interpersonal skills 
and more participatory and democratic styles than male leaders’ more directive and task-
oriented approaches. A further concern about female leadership style is that it appears to 
be viewed as a ‘collective’ – as if all women have the same leadership styles regardless of 

---

 
33
their differences. This kind of generalisation runs the risk of overlooking other variables 
that might interact with gender to produce differences in women’s experiences of 
leadership. Such variables include race, ethnicity, age, class, sexual orientation, beliefs, 
experience and organisation power (Rhode 2003; Blackmore 2002, 1999).  Maling (1990) 
reports on comments made by a woman manager working in a male dominated 
bureaucracy. The woman described her management style and how it was misjudged 
within a male dominated management paradigm. The management strategies frequently 
misjudged were: ▫delegation was misconstrued as abdication a nurturing approach to 
empowering staff mistaken for weakness and a lack of control. 
 
 These misjudgements may be taken as criticism of the female style of leadership, and 
this highlights the difficulty that may be experienced in introducing such leadership 
strategies in an environment which is accustomed to blatant authoritative demonstrations 
of power and control. Sutherland’s (1994:178) viewpoint provides a helpful summary to 
the critique of female leadership style: 
 
to argue that there is an absolute difference between men and women in management 
styles would be to fall into precisely the error which has hampered women’s progress 
in education and in society, namely that there is an absolute dichotomy between males 
and females in abilities and interests. 
 
Perhaps what is needed is a balance between male and female leadership style – between 
masculine and feminine skills. Researchers refer to this balance of skills and styles as 
androgyny or an androgynous approach to management (Greyvenstein 1989; Bass 1998) 
and believe it is the ideal approach to adopt.