O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi

Personal bilan ishlashning tezkor rejasi
Personal bilan ishlashning tezkor rejasini ishlab chiqish 
uchun maxsus tayyorlangan anketalar yordamida quyidagi 
axborotlarni to‘plash zarur:
— 
personalning doimiy tarkibi to‘g‘risidagi ma’lumotlar 
(ismi, otasining ismi, familiyasi, turar-joyi, yoshi, ishga kirgan 
vaqti va hokazolar).
— 
personalning tuzilishi to‘g‘risidagi ma’lumotlar 
(malakasi, jinsi, yoshi, millati, nogironlar, ishchilar, xizmatchilar, 
malakali ishchilar va shu kabilarning salmog‘i);
— 
kadrlar qo‘nimsizligi;
— 
bekor turib qolishlar, kasallik natijasida vaqtning bekor 
sarf bo‘lishi;

73
— 
ish kunining davom etishi haqidagi ma’lumotlar (to‘liq 
yoki qisman band bo‘lganlar, bir smenada, bir necha smenada 
yoxud tungi smenada ishlovchilar), mehnat ta’tillarining qancha 
davom etishi;
— 
ishchi va xizmatchilarning ish haqi (uning tuzilishi, 
qo‘shimcha ish haqi, ustamalar, tarif bo‘yicha va tarifdan 
tashqari to‘lovlar).
1.11-chizma. Personal to‘g‘risidagi ma’lumotlarning tuzilishi
Mehnatga ko‘nikishni boshqarish
Personalning tashkilot bilan o‘zaro hamkorligi jarayonida 
ularning o‘zaro moslashuvi vujudga keladi, uning asosini 
personal tomonidan sekin-asta mehnatning yangi kasbiy va 
ijtimoiy-iqtisodiy shart-sharoitlariga kirib borishi tashkil etadi.
Ko‘nikishning ikki yo‘nalishi ajratib ko‘rsatiladi:
— 
boshlang‘ich ko‘nikish, ya’ni kasb faoliyati tajribasiga 
ega bo‘lmagan yosh kadrlarning moslashuvi (odatda, mazkur 
holatda gap o‘quv yurtlari bitiruvchilari haqida boradi);
— 
ikkilamchi ko‘nikish, ya’ni kasb faoliyati sohasida 
tajribaga ega bo‘lgan xodimlarning moslashuvi (odatda, bular 
faoliyat obyektini o‘zgartiruvchilar yoki masalan, rahbar 
lavozimiga o‘tganda kasbiy rolini o‘zgartirganlar).

74
1.12-chizma. Personalni jalb qilish manbalari chizmasi
Personalga sarflanadigan xarajatlar tashkilotning ishlab 
chiqarish va ijtimoiy ko‘rsatkichlarini ishlab chiqish uchun asos 
bo‘lib xizmat qiladi. Personalga sarflanadigan xarajatlar ulushi 
mahsulot tannarxida ortib boradi, bu esa, quyidagi omillar bilan 
bog‘liqdir:
— 
mehnat unumdorligi bilan xodimlarga sarflanadigan 
xarajatlar o‘rtasida bevosita bog‘liqlikning yo‘qligi;
— 
personalning malakasiga tobora yuqoriroq talablar 
qo‘yadigan yangi texnologiyalarning joriy qilinishi;
— 
mehnat huquqi sohasidagi qonunlarning o‘zgarishi, yangi 
tariflarning paydo bo‘lishi, eng zarur tovarlar (kundalik ehtiyoj 
uchun kerak bo‘ladigan) narxlarining ortishi (tashqi omillar).
Martaba tushunchasi va uning turlari
Martaba (mavqe) — personalning o‘z mehnat istiqbo li 
to‘g‘risidagi subyektiv ravishda anglab yetilgan fikr-muloha-
zalari, o‘zini-o‘zi namoyon qilish va mehnatdan qoniqish hosil 
qilish borasidagi harakat yo‘llaridir. U xizmat pillapoyasidan 

75
tadrijiy ravishda ilgarilab borish, xodim ko‘nikmalari, 
qobiliyatlari, malaka imkoniyatlari va faoliyati bilan bog‘liq 
bo‘lgan ish haqi miqdorlarining o‘zgarishidan iborat.
Martabaning ikki turi — kasb martabasi va tashkilot ichidagi 
martaba mavjud.
Kasb martabasi shu narsa bilan ajralib turadiki, muayyan 
bir xodim kasbiy faoliyati jarayonida rivojlanishning turli-
tuman bosqichlaridan o‘tadi: ta’lim olish, ishga kirish, kasb-
hunar sohasida o‘sish, o‘ziga xos kasbiy qobiliyatlilarni qo‘llab-
quvvatlash, pensiyaga chiqish. Xodim ushbu bosqichlarni 
izchillik bilan turli tashkilotlarda ishlab o‘tkazgan bo‘lishi 
mumkin.
Kasb martabasi bilan bir qatorda tashkilot ichidagi 
martabani ajratib ko‘rsatish mumkin. U xodimning bir tashkilot 
doirasida rivojlanish bosqichlari izchillik bilan almashinib 
borishini qamrab oladi.
Tashkilot ichidagi martaba uchta asosiy yo‘nalishda amalga 
oshiriladi:
Vertikal yo‘nalish — ko‘pincha, martaba tushunchasining 
o‘zini xuddi ana shu yo‘nalish bilan boglaydilar, chunki, 
bunday holda martabaning ortib borishi ancha sezilarli bo‘ladi. 
Martabaning vertikal yo‘nalishi deyilganda tarkibiy pog‘onaning 
ancha yuqoriroq darajasiga ko‘tarilishi tushuniladi.
Gorizontal yo‘nalish — faoliyatning boshqa funksional 
sohasiga o‘tkazishni yohud pog‘onadagi muayyan xizmat rolini 
bajarishni nazarda tutadi, bu xizmat vazifasi tashkilot tuzilmasida 
rasman qattiq biriktirib qo‘yilmagan bo‘lishi mumkin (masalan, 
muvaqqat maqsadli guruhining rahbari vazifasini, dasturini 
bajarish va h.k.); gorizontal yo‘nalishga oldingi pog‘onadagi 
vazifalarni kengaytirish yoki murakkablashtirish ham kiradi 
(odatda, bunda olinadigan haq ham o‘zgaradi).
Markazga intiluvchan y o‘nalish — mazkur yo‘nalish ko‘p 
hollarda xodimlar diqqatini jalb qilsa-da, lekin, ancha kamroq 

76
samara beradi. Markazga intiluvchan martaba deyilganda, 
asosiy o‘zakka, ya’ni tashkilot rahbarligiga intilish tushuniladi. 
Masalan, xodimni uning uchun maqbul bo‘lmagan uchrashuvlaga 
taklif etish, rasmiy yoki norasmiy kengashlarga chaqirish, uning 
norasmiy axborot manbaiga yo‘l topishi, unga ishonch ohangida 
murojaat qilish, rahbariyatning ayrim muhim topshiriqlarini 
bajarishi.
Martabani rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy 
vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o‘zaro 
ta’sirini ta’minlashdir. Bu ta’sir bir qator vazifalarni hal qilishni 
nazarda tutadi, chunonchi:
— 
tashkilot maqsadlari bilan ayrim xodim maqsadlarining 
o‘zaro bog‘liqligiga erishish;
— 
martabani rejalashtirishning muayyan xodimga 
qaratilishini ta’minlash, bundan maqsad o‘ziga xos ehtiyojlari 
va vazifalarini hisobga olishdir;
— 
martabani boshqarish jarayonining oshkoraligini 
ta’minlash;
— 
«martabaning boshi berk ko‘chalari»ga barham berish, 
amalda ularda xodimning rivojlanishi uchun imkoniyat yo‘q 
bo‘ladi;
— 
martabani rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;
— 
muayyan xizmat sohasida o‘sishning ko‘rgazmali va 
idrok etiladigan mezonlarini shakllantirish;
— 
personalning martabaga bo‘lgan layoqatini o‘rganish;
— 
noreal umidlarni qisqartirish maqsadida xodimlarning 
martabaga intilishiga asosli baho berishni ta’minlash;
— xizmat sohasida o‘sish yo‘llarini aniqlash. Bu yo‘llardan 
foydalanish zarur vaqt va o‘rinda xodimlarga bo‘lgan miqdor va 
sifat ehtiyojlarni qondiradi.
Xizmat martabasini nazorat qilish turlaridan biri 
ixtisoslashmagan  martaba  hisoblanadi. Masalan, yaponlar 
shunday fikrga qat’iy amal qilishadi, ya’ni rahbar-xodim 

77
avvalo mutaxassis bo‘lishi kompaniyaning har qanday sohasida 
ishlashga qodir bo‘lishi, faqat birorta vazifani bajarish bilan 
cheklanib qolmasligi lozim. Inson xizmat pog‘onasidan ko‘tarilib 
borib, kompaniyaga turli tomonlama nazar tashlash imkoniyatiga 
ega bo‘lishi, bitta lavozimda uch yildan ortiq ishlab qolmasligi 
lozim. Agar sotish bo‘limining rahbari ta’minot bo‘limining o‘rni 
bilan almashsa, bu normal hol deb hisoblashadi. Yaponiyada 
aksariyat rahbarlar o‘z faoliyatlarining ilk bosqichida kasaba 
uyushmalarida ishlaganligi, bunday siyosat natijasida yapon 
rahbari bir qadar maxsus bilimga ega bo‘lgan holda (bu bilim 5 
yildan keyin o‘z kuchini yo‘qotadi) tashkilot to‘g‘risida yaxlit 
bir tasavvurga ega bo‘ladi, buning ustiga shaxsiy tajribasini 
orttiradi.
1.3. Xodimlarni boshqarish strategiyasi
Chet el tajribasida personal muammolarini hal qilishga doir 
ikkita asosiy yondashuv mavjuddir. Birinchi yondashuv diqqat 
e’tiborni shunga qaratadiki, «Inson resurslarini boshqarish» 
mazkur muammoni hal qilishning strategik jihatlarini, shu 
jumladan, ijtimoiy rivojlantirish masalalarini qamrab oladi, 
«personalni boshqarish» esa, ko‘proq kadrlar bilan operativ 
ish olib borishga taalluqlidir, (1.13-chizmaga qarang). Ikkinchi 
yondashuv shunga asoslanadiki, «inson resurslarini boshqarish» 
avvalo mehnat va bandlik sohasidagi munosabatlarni davlat yo‘li 
bilan tartibga solish masalalariga, «personalni boshqarish» esa, 
korxona darajasidagi mehnat munosabatlariga qaratilgan.
Faoliyat sohasi Nimaga
yo‘naltirilgan?
Tipik vazifalar
Bajarilishi 
haqida kimga 
ma’lum qilinadi?

78
•  resurslarni 
boshqarishda 
(strategik jihat);
•  personal bilan 
ishlash (tezkor 
faoliyat).
•  global;
•  uzoq 
muddatli, 
butunlay yangi 
vazifalarni hal 
qilishga;
•  ma’muriy 
aralashuvni 
talab 
qiladigan, 
kundalik 
muammolarni 
hal qilishga.
•  inson resurslarini 
rejalashtirish;
•  alohida qobili yat li lar ni 
ri vojlan ti rish  va  malakani 
oshirish;
•  firmaning umumiy 
harajatlari strategiyasi 
doirasida personalga 
qilinadigan harajatlarni 
rejalashtirish va hokazo;
•  kadrlarni tanlash va joy-
joyiga qo‘yish; 
•  mehnat sabablarini bosh-
qarish. Xavfsizlik tex nikasi 
holatini nazorat qilish.
•  korporatsiya
prezidentiga;
•  korporatsiya
vitseprezidentiga
1.13-chizma. Inson resurslarini boshqarish  
sohasidagi faoliyat chizmasi
Kadrlarni boshqarishni tashkil etishning tarkibiy tuzilishi
1.14-chizma. Kadrlarni boshqarish bazaviy atamalari 
mazmunining nisbat chizmasi.
Personalni boshqarish (personal menejmenti) bu korxona /
firma/ darajasida ishchi kuchi potensialining normal rivojlanishi, 
amal qilishi va undan samarali foydalanishda o‘zaro bog‘langan 
tashkiliy-iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar tizimidir. Bu fikrni 
misol bilan tushuntiramiz, (1.14-chizmaga qarang).
Inson resurslarini boshqarish tajribasining o‘ziga xos 
eng asosiy elementlari quyidagilardir:

79
— 
band bo‘lgan xodimlarni tanlash, yollash va trenning 
sifatiga e’tibor qaratish;
— 
hamkorlik va qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishda 
qulay muhit yaratish uchun guruhiy mehnat usullarini tatbiq 
etish;
— 
kadrlarni boshqarish;
— 
inson resurslarini boshqarish;
— 
xodimlarni vertikal boshqarish, «kadrlar» uchun alohida 
vazifadir;
— 
kadrlar bo‘limida markazlashgan kadrlar vazifasi;
— 
mutaxassislarni rejalashtiradi, asoslab beradi va h.k;
— 
muntazam rahbarlar mehnatini boshqaradi;
— 
kadrlarni rejalashtirish-ishlab chiqarish oqibatini reja-
lashtirish demak, bunga javob, ikki tomonlama munosabat;
— 
maqsad-kerakli o‘rinlarda va kerakli vaqtda kerakli 
kishilar borligini ta’minlash va ortiqcha kishilarni ozod qilish. 
Bandlar — ishlab chiqarish omillari bo‘lib, ular «shaxmat 
shaklida joylashtiriladi»;
— 
kadrlar siyosati iqtisodiy va ijtimoiy hamkorlik o‘rtasida 
murosa-madora o‘rnatishga qaratilgan. Gorizontal boshqarish va 
barcha resurslar to‘g‘risida g‘amxo‘rlik qilish, buyruqni vaqtida 
bajarishga e’tibor berish;
— 
muntazam boshqarishda markazlashmagan kadrlar 
vazifasi. Boshqaruv bo‘linmalarining barcha resurslarini 
boshqarishga va maqsadga erishishga javob beradi. Personal 
bo‘yicha mutaxassislar muntazam menejerni qo‘llab-quvatlaydi;
— 
inson resurslarini rejalashtirish korporativ rejalashtirishga 
to‘liq qo‘shilib ketgan, bu aloqa ikki tomonlamadir;
— 
maqsad-mavjud inson resurslarini, malaka va poten-
sial larini kompaniyaning strategiyasi va maqsadlariga muvo-
fiqlashtirish.
Inson resurslarini boshqarishning farq qiluvchi xususi-
yatlari :

80
— inson resurslarini boshqarish (IRB) vazifalarini kom-
paniya prezidentiga yoki uning birinchi o‘rinbosariga bo‘y-
sundirish.
Inson resurslarini boshqarish tajribasidan bir qator ustuvor 
yo‘nalishlarni ajratib ko‘rsatish mumkin:
— 
birinchi navbatda, o‘z kompaniyasi xodimlarini 
lavozimlarga ko‘tarish;
— 
erishilgan natijalarni rivojlantirishdan faxrlanishga katta 
e’tibor berish;
— 
rahbarlar bilan xodimlar o‘rtasidagi vazifa bilan bog‘liq 
bo‘lgan farqlanishni kamaytirish, (ular foydalanadigan alohida 
restoranlarni, ustunlik va imtiyozlarni tugatish);
— 
qulay mehnat va atrof-muhit sharoitini yaratish;
— 
oshkora kommunikatsiyalarni rag‘batlantirish;
— 
xodimlarni boshqa ish topishga urinmasdan turib, ularni 
ishdan bo‘shatishning mumkin emasligi;
— 
har bir xodimda “komanda” madaniyatini shakllantirish;
— 
personalning korxona va tashkilot foydasida ishtirok 
etishi;
— 
xodimlar malakasini oshirish;
— 
xodimlarning o‘zi ishlaydigan kompaniyadan tashqari 
ishlarda ham ishtirok etishini rag‘batlantirish.
Personalni boshqarishdan inson resurslarini boshqarish 
sari amal qiladigan siljish kelgusidagi tarkibiy qayta qurishlar 
asosida yotgan sabablar, boshqaruvning barcha bosqichlarida 
inson rolining ortishi o‘z ta’sirini o‘tkazadi, deb tasavvur qilish 
mumkin. Bir tomondan, personalni boshqarish vazifasining 
roli ortadi, menejmentning o‘zi ancha murakkab bo‘lib qoladi. 
Ayni vaqtda kadrlar sohasidagi mutaxassislar korxonaning 
strategiyasiga muvofiq perspektiv boshqarishdan ko‘ra “qizg‘in” 
ishlar bilan ko‘proq shug‘ullanadilar. Muntazam rahbarlar 
personalni boshqarish sohasidagi mutaxassislardan ajralib 

81
qolgan. Muntazam menejmentdan esa, eng muhim vositalar (ish 
haqi, yollash, ishdan bo‘shatish va shu kabilar) olib qo‘yilgan. 
Ushbu holatda malakani oshirishga endi birinchi darajali vazifa 
sifatida qaralmaydi.
Ikkinchi tomondan, raqobat keskin tarzda ortadi, 
xarajatlarning kamayishiga nisbatan tazyiq o‘tkaziladi, tashkiliy 
tuzilmalar o‘zgaradi, biznesni tashkil etish mahsulotlar va 
iste’molchilar atrofida «quriladi». Shu bilan birga, faqatgina 
detsentralizatsiya ortib qolmasdan gorizontal integratsiyaning 
zarurligi ham ortadi. Ayni bir vaqtda, xodimlar bilim va 
malaka darajasining roli keskin ravishda kuchayadi va bu 
bilan mutaxassislarning iste’dodi uchun raqobat darajasi ham 
kuchayadi.
Barcha sanab o‘tilgan jarayonlar va tendensiyalar muqarrar 
ravishda iqtisodiyot sohasida yangi vazifa — inson resurslarini 
boshqarishning paydo bo‘lishiga olib keladi. Bunday holat 
pirovard natijada, jahon tajribasining guvohlik berishicha, 
kelajakda personalni boshqarish konsepsiyasi va amaliyotini 
siqib chiqaradi. Mazkur jarayonlar quyidagicha yo‘l bilan ro‘y 
beradi.
Inson resurslarini boshqarish evolutsiyasi va uni 
rivojlantirishdagi kelgusi yo‘nalishlarga baho berish uchun 
yirik korporatsiyalarni boshqaradigan yapon va amerika 
mutaxassislarining fikrlari bilan tanishib chiqish foydalidir. 
Yapon menejerlari boshqarish sohasidagi bo‘lajak siyosatni 
quyidagi yo‘nalishlarning rivojlanishida deb biladilar:
— 
inson resurslari (IR) potensialining rivojlanishi – 86,6 %;
— 
IR potensialidan puxta foydalanish – 78,9 %;
— 
guruh tarzidagi faoliyatning rivojlanishi – 47,1 %;
— 
katta yoshdagi ish bilan bandlarning rivojlanishiga e’tibor 
berish – 42,4 %;

82
— 
malaka darajasidagi xilma-xillikni kengaytirish – 38,3 %;
— 
mehnat sharoitlarining yaxshilanishi – 9,4 %;
— inson resurslarini boshqarish tamoyillari ... DAN ... 
GACHA. AQSH kompaniyalari 1500 nafardan ziyod menejerlari 
XXI asrdagi inson resurslarini boshqarish (IRB)ning roli haqida 
quyidagilarni aytadilar:
— ertangi ehtiyoj uchun inson resurslarini rejalashtirish 
korporatsiya strategiyasini shakllantirishning bir qismi 
hisoblanadi;
— inson resurslarini boshqarishning rahbari hamma 
joyda boshqaruvning yuqori bo‘g‘ini a’zosi bo‘ladi va biznes 
strategiyasi, rejalari, texnologiyasi, bozor mahsulotlari va 
vositalari haqida to‘liq xabardor bo‘ladi;
1.15-chizma. Inson resurslarini boshqarish  
tamoyillari chizmasi
— 
inson resurslarini boshqarishning vazifalari, roli protses-
sual aktivatordan ma’lumotlar to‘plash va ishlov berish, inson 
re surslarini tanlash va foydalanishdagi muhim aktivatorga 
aylanadi;

83
— 
malaka oshirishdagi asosiy mezonlar uning xilma-xilligi 
va kengligi, aniq natijalarga erisha olishi, dinamizm, komandada 
ishlay bilishi, mo‘ljal olishi va ishchanlik axloqidir;
— 
ishchilarning texnologiya jarayonida ishtirok etish 
prinsipi bo‘yicha. Ishchilar mahsulot ishlab chiqarish bo‘yicha 
asosiy va yordamchi ishchilarga bo‘linadi, MTX — rahbarlarga, 
mutaxassislarga va texnik ijrochilarga bo‘linadi;
Ish muddati bo‘yicha: doimiy, mavsumiy va  muvaqqat 
(vaqtincha) xodimlar.
1.5-jadval
Inson resurslarini boshqarish vazifalari dinamikasi
An’anaviy vazifalari:
IRB ning kelgusi vazifalari:
· lavozimning o‘ziga xos 
xususiyatlarini hisobga olib yollash;
· korporativ strategiyaning inson 
resurslari strategiyasiga aylanishi;
· mehnat mazmuniga baho 
berish;
· yangi tashkiliy tuzilmalar tashkil etish. 
Korxona va tashkilot strategiyasi va 
madaniyatiga mos keladigan ish bilan 
band kishilarni tanlash;
· attestatsiyadan o‘tkazish va 
mukofotlarni taqsimlash;
· korxona strategiyasiga mos keluvchi 
motivlar tizimini loyihalash va uni 
amalga oshirish;
· malaka oshirish;
personalni rivojlantirish va boshqarish 
tizimini loyihalash hamda avj oldirish;
· mehnat munosabatlari.
· ishtirok etish va hamkorlikni 
rivojlantirish. Tashkiliy o‘zgarishlarga 
ko‘maklashish. Diversifikatsiya 
qilingan ish kuchi potentsialidan to‘liq 
foydalanish.
Moddiy ishlab chiqarish sohasining barcha xodimlari ikki 
guruhga bo‘linadi: a) asosiy faoliyatda band bo‘lgan personal. 
Sanoatda bu xodimlar sanoat ishlab chiqarish personalini tashkil 
etadi; b) asosiy bo‘lmagan faoliyatda ish bilan band yoki boshqa 
personal. Bu kategoriyaga korxona tarkibiga kiradigan nosanoat 
tashkilotlari personali kiradi.

84
Korxonaning ijtimoiy tizimi qonuniy ravishda ikkita 
asosiy kichik tizimga: boshqaruvchi va boshqariluvchi kichik 
tizimlarga bo‘linadi. Shunday qilib, boshqaruvchi personal 
personalni boshqarish subyekti, obyekti esa, ishlab chiqarish 
personali sifatida maydonga chiqadi. Saralash asosida ishlovchi 
boshqaruvchi personalga, ya’ni obrazli qilib aytganda, «oq 
yoqalilar»ga — menejerlar va ma’muriy xodimlar, aqliy mehnat 
xodimlari va mutaxasstislar, shuningdek, idora xodimlari 
kiradi. Bevosita ishlab chiqarishda band bo‘lgan va texnologiya 
jarayonini amalga oshirishda ishtirok etadigan personalga, 
ya’ni «ko‘k yoqalilar»ga menejment amaliyotida ko‘proq 
asosiy, yordamchi va xizmat ko‘rsatuvchi guruhlarga taalluqli 
bo‘lmagan barcha ishchilar kiritiladi.
Shuni ham aytish kerakki, korxonalarda muhandis-texnik 
xodimlar va xizmatchilarning ma’muriy-boshqaruv va ishlab 
chiqarish personaliga bo‘linishi ancha shartlidir. Masalan, 
korxona garajining mudiri — ma’muriy, transport sexining 
boshlig‘i — ishlab chiqarish personali hisoblanadi. O‘z 
navbatida, boshqaruvchi personal muhandis-texnik xodimlar 
(MTX) va xizmatchilarga bo‘linadi. Muhandis-texnik xodimlar 
kategoriyasiga ishlab chiqarish jarayoniga rahbarlik qiluvchi 
shaxslar, xizmatchilarga ishlab chiqarish jarayoniga texnik 
xizmat ko‘rsatishni amalga oshiruvchi shaxslar kiradi. Bu xildagi 
bo‘linishni ham muvaffaqiyatli deb bo‘lmaydi, chunki bir-biriga 
o‘xshash lavozimlarga turli kategoriyadagi shaxslar kirib qolishi 
mumkin. Masalan, reja bo‘limining boshlig‘i — MTX, moliya 
bo‘limining boshlig‘i esa, xizmatchi hisoblanadi. Boshqaruv 
xodimlari tasnifini ular oldidagi maqsadlarga qarab bir necha 
prinsipga bo‘lish mumkin.
Ma’muriy-huquqiy  prinsip  xodimlarni egallab turgan 
lavozimiga qarab farqlashni nazarda tutadi: zavod direktori, sex 
boshlig‘i, bosh rejachi, bosh buxgalter va h.k.

85
Funksional prinsip boshqaruv xodimlarini kasblar 
(mutaxassisliklar) bo‘yicha guruhlarga bo‘lishni nazarda tutadi.
Boshqaruv apparati ishini takomillashtirish tajribasi 
mehnatni ilmiy asosda va zamonaviy tashkiliy-texnik asosda 
tashkil etish, boshqaruv xodimlarini mehnat xarakteriga qarab 
xodimlar kategoriyasiga bo‘lishga yana bir yondashuvni paydo 
qildi:
— takrorlanib turadigan, muayyan qoidalar va texnik shartlar 
bilan tartibga solib turiladigan mexanik ishlarni bajaruvchi 
xodimlar. Ularga ish boshqarish personali va qisman mas’ul 
ijrochilar bajaradigan vazifalar (masalan, hujjatlarni ro‘yxatga 
olish, nusxa ko‘chirish) kiradi;
— 
asosan bir-biriga o‘xshash siklga kiradigan, takrorlanib 
turadigan ishlar majmuini bajaradigan xodimlar, mas’ul ijrochilar 
bajaradigan faoliyatning ko‘pgina turlari shunday xususiyatga 
ega bo‘ladi (masalan, xodimlarga ish haqini hisoblash, mehnat 
bo‘yicha korxona va tashkilotning ichki rejalarini ishlab chiqish 
va h.k.);
— 
takrorlanib turmaydigan ishlarni bajaradigan yoki uzoq 
muddat ijro etiladigan ishlarni bajaradigan xodimlar. Bunday 
ishlarni asosan rahbarlar va qisman mas’ul ijrochilar bajaradilar 
(masalan, o‘z qaramog‘idagi obyektlarni o‘rganish).
Zamonaviy korxonaning tuzilishi quyidagichadir:
1. Korxona xodimlari.
2. Boshqaruvchilar (menejerlar).
3. Aksiyadorlar.
4. Direktorlar kengashi. U firmaning faoliyati uchun va firma 
strategiyasi darajasida boshqaruvga oid qarorlar qabul qilinishi 
uchun to‘liq javobgar bo‘ladi, (15–20 kishi).
5. Firmaning faoliyat ko‘rsatishidan manfaatdor bo‘lgan 
guruhlar yoki tomonlar.

86
Boshqaruvchi personalni batafsil o‘rganish aslida 
uni tasniflashga doir g‘arbiy mezonlarga mos keladi va 
vatanimizdagi tashkilotlar uchun boshqaruvchi personalning 
mavjud kategoriyalarini ajratib ko‘rsatishga imkon beradi:
1. Korxonalar, muassasalar, tashkilotlarning rahbarlari va 
ularning o‘rinbosarlari.
2. Korxonalar, muassasalar va tashkilotlar tarkibiy 
bo‘linmalarining rahbarlari, bosh mutaxassislar.
3. Iqtisodiy vazifalarni amalga oshiradigan mutaxassislar.
4. Ishlab chiqarishni muhandislik-texnik jihatdan 
ta’minlovchi mutaxassislar.
5. Xizmatchilar lavozimlari (ular hujjatlarni hisobga olish, 
nazorat qilish, rasmiylashtirish, xo‘jalik xizmati ko‘rsatish bilan 
band bo‘ladilar).
Har bir lavozim ta’rifi o‘ziga muayyan malaka talablarini, 
ya’ni ta’lim darajasi va amaliy ish stajini qamrab oladi.
«Mehnat munosabatlari sohasidagi Amerika qonunchiligi 
yollanma personalni ikki kategoriyaga bo‘ladi. Birinchi 
kategoriyaga oddiy ijrochilar, ikkinchi kategoriyaga «ma’muriyat 
vakillari»: butun boshqaruvchi personal (menejerlar), 
shuningdek, kadrlar xizmati, soqchilik va xavfsizlik xizmati 
xodimlari kiritilgan.
AQSH va Buyuk Britaniyadagi boshqaruvchi personalga o‘z 
oldiga qo‘yilgan vazifani bajarish uchun boshqalar ishini tashkil 
etuvchi, muvofiqlashtiruvchi va nazorat qiluvchi har qanday 
yollanma xodim kiritiladi, (1.16-chizmaga qarang). Ushbu 
holat bunday xodimlarni tanlash va tayyorlash usullaridagi, 
ular mehnatiga baho berish va mukofotlash shakllaridagi ayrim 
umumiy jihatlarni oldindan belgilab beradi. Shu bilan birga, 
har turli boshqaruv vazifalarini bajarish talablaridagi va real 
mazmunidagi farqlar shu qadar kattaki, bu kasb kategoriyasining 
«yuqori» va «quyi» qismlari haqiqatda turli ijtimoiy qatlamlar 
va ijtimoiy sinflarga taalluqlidir.

87
1.16-chizma. Buyuk Britaniyada bandlikning