O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta'lim vazirligi toshkent moliya instituti sanjar Sobirjonov

2-§. Tashkilotda nizolarning boshqarilishi 
Tashkilotda  nizolarning 
samarali  boshqarilishi
,avvalo,  shakllanayotgan 
yoki shakllanib bo‗lgan nizo vaziyatini tahlil qilishni taqazo etadi.  
 
 
 
 
 
 
 
Ким: эҳтиёжлар 
ҳадик(хавфсираш)лар 
 
 
    муаммо 
Ким: 
эҳтиёжлар 
ҳадик(хавф
сираш)лар 
 
Ким: 
эҳтиёжлар 
ҳадик(хавф
сираш)лар 
 
Ким: эҳтиёжлар 
ҳадик(хавфсираш)лар 
 

---

254 
 
2-rasm.  Nizo xaritasi 
Nizo  sabablarini  aniqlash  va  tahlil  qilishning  bir  necha  usullari  mavjud. 
Ularning  asosiylaridan  biri  - 
kartografiya  usuli
.  Uning  mohiyati:  nizo  tarkibini 
chizma  shaklida  tasvirlash;  nizo  ishtirokchilari  axloqining  izchil  tahlili; 
ishtirokchilarning  asosiy  muammolari,  ehtiyojlari,  xavotirlarini  shakllantirish; 
nizoga olib kelgan  sabablarni yo‗qotish usullarini tavsiflashdan iborat. (10.2-rasm) 
Ish  bir  nechta  bosqichdan  iborat.  Birinchi  bosqichda  muammo  umumiy 
holda  tushuntiriladi.  Bunda  faqat  nizo  xususiyatini  aniqlash  muhim,  muammo 
mohiyatining to‗liq aks ettirilishi uncha ahamiyatga ega emas. 
Ikkinchi  bosqichda  nizoning  asosiy  ishtirokchilari  aniqlanadi.  Bunda,  agar 
ikki  xodim  o‗rtasidagi  nizo  xaritasi  tuzilayotgan  bo‗lsa,  xaritaga  mana  shu 
ishchilarnig  kiritish,  qolganlarni  esa  bir  guruhga  birlashtirish  mumkin.  Bo‗linma 
boshlig‗i alohida ajratib ko‗rsatiladi. 
Uchinchi  bosqichda  asosiy  ehtiyojlarni  va  shu  ehtiyojlar  bilan  bog‗liq 
bo‗lgan  nizoning  barcha  asosiy  ishtirokchilarini  sanab  chiqish  taqozo  etiladi. 
Bunda 
ishtirokchilarning 
nuqtai 
nazarlari 
zamiridagi 
axloq 
motivlari 
oydinlashtiriladi. 
Ehtiyoj  va  xavfsirashlarning  chizmada  aks  ettirilishi  imkoniyatlarni 
kengaytiradi  va  kartografiyaning  barcha  jarayonlari  tugagach,  qabul  qilinishi 
mumkin  bo‗lgan  yanada  keng  doiradagi  qarorlar  uchun  sharoit  yaratadi.  Xarita 
tayyorlash  natijasida  nizo  tarafdorlari  manfaatlarining  o‗zaro  mos  nuqtalari 
yoritiladi,  taraflardan  har  birining  qo‗rqish  va  xavfsirash  sabablari  yaqqol 
ko‗rsatiladi, vaziyatdan chiqish ehtimoli bor yo‗llar belgilanadi. 
Nizo  natijalari  funksional  bo‗lishiga  harakat  qilish  kerak.    Muammo 
taraflarning  barchasiga  maqbul  bo‗lish  yo‗li  bilan  bartaraf  qilinishi  mumkin. 
Natijada  odamlar  muammo  echimiga  o‗zlarining  daxldorliklarini  ko‗proq  his 
etadilar.  O‗z  navbatida,  bu  qarorlarni  amalga  oshirishdagi  kiyinchiliklarni: 
dushmanlikni,  adolatsizlikni  va  o‗z  ixtiyoriga  qarshi  yo‗l  tutish  zaruriyatini 
kamaytiradi yoki batamom yo‗qotadi. 

---

255 
 
Nizolarning  yana  bir  oqibati  shundan  iboratki,  kelgusi  vaziyatlarda  taraflar 
qarshi  turishga  emas,  balki  ko‗proq    hamkorlikkaga  moyil  bo‗ladilar.  Nizoning 
ehtimoliy  va  muhim  oqibatlaridan  yana  biri  guruh  bo‗lib  fikrlash    ehtimolining 
pasayishi  va  itoatkorlik  sindromidan  iborat  bo‗lib,  bunda  ishchilar  rahbarlar 
g‗oyalariga qarshi fikrlar bildirmaydilar.  
Binobarin,    nizolar  hal  etilishi  jarayonida  xulqning  turli  strategiyalari 
kuzatiladi. R.Bleyk va Dj. Moyton quyidagilarni ajratib ko‗rsatadilar: 
-  raqiblik  (qarshi  kurashish),  o‗z  manfaatlari  uchun  ochiq  kurashish  bilan  
baravar  kechadi.  Mazkur  strategiya  har  ikki  tarafning  o‗z  shaxsiy  manfaatlari 
yuqori qo‗yishi va raqibi manfaatlarini mutlaqo mensimasligi bilan farqlanadi; 
-
 
kelishish  –  agar  raqib  shaxsiy  manfaatlaridan    voz  kechsa,  o‗zinikidan 
ham qisman voz kechishga tayyor turish; 
-
 
o‗zini chetga olish - o‗z manfaatlariga nisbatan ham, sherigi manfaatlariga 
nisbatan ham kamroq e‘tibor berish. Ushbu strategiya nizo vaziyatini hal qilmay, 
o‗z  fikridan  voz  kechmay  ,  biroq  o‗z  fikrini  o‗tkazishga  harakat  ham  qilmasdan 
undan chiqib ketishga urinishdan iborat; 
-
 
moslashish(yon  berish)  -  o‗z  manfaatlaridan  voz  kechib,  nizolarni 
silliqlash tamoyili. 
Sanab  ko‗rsatilgan  axloq  strategiyalari,  ko‗pincha,  taraflardan  birining 
manfaatlarini  cheklaydi.  Buning  natijasida  boshqa  taraf  ma‘lum  bir  paytda  qasd 
olishni xohlaydi. 
Yuqorida ko‗rsatilgan mualliflar fikricha, nizoni bartaraf etishning beshinchi 
strategiya  ham  bo‗lib,  afsuski,  undan  juda  kam  foydalaniladi.  Bu  hamkorlik 
strategiyasidir.  Hamkorlik  deganda,  tomonlar  muammoni  hal  etishning  o‗zaro 
foydali  yo‗llarini  izlashi,  eski  xafagarchiliklar,  shaxsiy  mayllarni  unutishi 
tushuniladi. 
Nizolarning  boshqarilishi  -  nizolarning  oldini  olish,  nizo  vaziyatlarini  hal 
etish va nizoni yuzaga keltirgan sabablarni yo‗qotish (minimal holatga keltirish) va 
nizo  ishtirokchilari  axloqini  yaxshilash,  ularning  maqsadlarini  o‗zgartirishga 
qaratilgan aniq maqsadli faoliyat. 

---

256 
 
Nizo vaziyatlarini boshqarishning bir necha usullari bor, ular tuzilmaviy  va 
shaxslararo qismlarga bo‗linadi. 
Nizolarning boshqarilishidagi tuzilmalarga oid usullar,
 deb: 
-
 
ishga  taalluqli  majburiyat  va  talablarni  tushuntirish.  Har  bir  xodim  va 
guruhga  ulardan  qanday  natijalar  kutilayotgani,  ma‘lumotlarni  kim  berib,  kim 
olayotgani,  vakolatlar  va  javobgarlik  tizimi  qanday    bo‗lishi  kerakligi  tushuntirib 
berilishi  kerak.  Qator  hollarda,  xodimlar  lavozimining  mavjud    yo‗riqnomalari 
yoxud bo‗linmalar haqidagi nizomlarga qo‗shimchalar yoki o‗zgartirishlar kiritish 
maqsadga muvofiq bo‗ladi; 
-
 
tashkilotning  to‗qnashayotgan  bo‗linmalari,    bo‗linma  va  filiallari 
(vakolatxonalari)  o‗rtasida  batafsil,  asoslangan  hamda  tegishli  qoidalar  bilan 
mustahkamlangan  vakolatlar(vazifalar)ning  taqsimlanishi,  shuningdek,  ularga 
o‗zgartirishlar kiritish; 
-
 
to‗qnashayotgan  yoki  to‗qnashishga  moyil  bo‗linmalarga  oid  maxsus  
muvofiqlashtirish  va  yaxlitlashtirish  mexanizmlaridan  foydalanish.  Vakolatlar 
tadrijiyligining  yo‗lga  qo‗yilishi  odamlarning  o‗zaro  munosabatini  tartibga 
solishga  imkon  beradi.  .  Bunda  funksional  guruhlar  (  maqsadli  guruhlar, 
kengashlar),  bo‗limlar,  xodimlar  o‗rtasidagi  aloqani  amalga  oshiruvchi  xizmatlar 
muhim o‗rin egallaydi;
 
-
 
umumtashkiliy  majmuiy  maqsadlarni belgilash. Ularni amalga oshirishda 
ikki yoki undan ortiq  xodimlarning yoxud bo‗linmalarning birgalikda kuch berishi 
talab  qilinadi.  Haqiqatda,  savdo  bo‗limining  uch  sho‗‗basi  o‗rtasida  nizo  kelib 
chiqqanda,  bo‗limning  maqsadlari  umumiy  holda  ta‘riflab  berilishi  kerak. 
Tashkilotda  umumiy  holda,  aynan  shunday  (analogik)  tarzda  aniq    ta‘riflangan 
maqsadlarning  yo‗lga  qo‗yilishi-nafaqat  bo‗linmalar,  balki  korxonaning  ham 
maqsadlarga erishishda, bo‗lim boshliqlariga zaruriy qarorlarni qabul qilish uchun 
imkoniyat yaratadi. 
Ish vazifalari kesishib turadigan, ularning birlashtirilishi maqsadga muvofiq  
bo‗lmagan  yoki  birlashtirilishi  mumkin  bo‗lmagan  bo‗linmalar  o‗rtasidagi 

---

257 
 
muayyan  balansning-muvozanatga  keltirib  turuvchi  mexanizmlarning  ishlab 
chiqilishi; 
-
 
tashkilot  qismlarining,  bo‗linmalarining  nizo  ishtirokchisi  sifatidagi 
xodimlarini  ―ajratib  yuborish‖(mablag‗lar,  maqsadlar,  vositalar  bo‗yicha  ―ajratib 
yuborish‖) yoki ularning o‗zaro aloqa bog‗lashini susaytirish; 
-
 
korxona  boshqaruvidagi  tashkiliy  tuzilmaning  o‗zgartirilishi,  nizoli 
vaziyatni bartaraf etish uchun bo‗lirmalarning ajratilishi yoki birlashtirilishi. Ayrim 
hollarda,  masalan,  bo‗limga  boshchilik  qilayotgan  bir  xodimning,  mazkur 
korxonaning 
boshqa 
bo‗limida 
esa-goho 
korxona 
ishini 
―bo‗g‗ib 
qo‗yadigan‖(to‗xtatib  qo‗yadigan)  boshliqning  qisqartirilishini  amalga  oshirish-
qimmatga ega ikki xodimni bir-biridan uzoqlashtirish zarurati tug‗iladi; 
-
 
mukofotlash tizimidan foydalanish. Umumtashkiliy masalalarning amalga 
oshirilishida    hissasini  qo‗shgan,  boshqa  guruhlarga  yordam  bergan  va  muammo 
echilishiga  majmuiy  yondashishga  harakat  qilgan  xodimlar  va  bo‗linmalar 
taqdirlanishi  kerak.  Ayni  vaqtda  mukofotlash  tizimi  nokonstruktiv  axloqli  ba‘zi 
shaxslarni yoki guruhlarni rag‗batlantirishi mumkin emas. 
Shaxslararo 
nizolarni 
bo‗shqarish 
usullariga 
quyidagilar 
kiradi 
(quyidagilardan iborat): 
-
 
o‗zini  chetga  olish  usuli.  Rahbar  nizoli  vaziyatga  e‘tibor  bermaslikka 
(o‗zini  payqamayotgandek  qilib  ko‗rsatishga);  kelishmovchilikka  va  biron  kishi 
bilan  munosabatni  buzishga,  ehtimol,  aynitishga  olib  keladigan  masalalar 
muhokamasida  qatnashmaslikka  harakat  qiladi.  Shu  asnoda,  muammo  echilmay, 
muammoligicha qolib ketadi; 
-
 
silliqlash usuli. Birdamlik ehtiyoji yuzasidan, rahbar murojaat qilib, nizoli 
vaziyatni silliqlash, yo‗qotishga urinadi. Afsuski, bu usulni qo‗llashda, ko‗pincha, 
nizo  negizi(asosi,  tubi)da  yotgan  muammo  unutiladi,  u  qanday  bo‗lsa, 
shundayligicha  turaveradi.  Hissiyotlar  junbushga  kelmasa-da,  lekin  zo‗rayib 
boraveradi. Buning natijasida portlashning yuz berish ehtimoli kuchayadi; 
-
 
ishontirish  usuli.  Rahbar  o‗z  pozitsiyasini  asoslab,  uning  qabul  qilinishi 
kerakligiga da‘vat qiladi, qarama-qarshi tarafni nohaq ekaniga ishontiradi; 

---

258 
 
-
 
majburlash  usuli.  Rahbar  o‗z  nuqtai  nazarining  majburan  qabul  qilinishi 
uchun  hokimiyatdan  foydalanadi.  Ushbu  usulning  kamchiligi  shundaki,  ishchilar 
tashabbusining  bostirilishi,  faqat,  bir  nuqtai  nazar  taqdim  etilgani  (havola 
qilingani)  bois,  muhim  omillardan  faqat  ayrimlarini  hisobga  olish  ehtimolini 
keltirib chiqaradi; 
-
 
bitimga  kelish  usuli.  Har  ikki  tarafni  ham,  umumiy  holda 
qanoatlantiruvchi,  muammoni  xal  etishdagi  bitimga  kelish  variantini  topishdan 
iborat. 
Boshqaruv  vaziyatlarida  ushbu  usul  yuksak  qadrlanadi,  chunki  birovga 
yaxshilikni  ravo  ko‗rmaslik  munosabati  tugatilib,  muammo  echilishiga  imkon 
beriladi.  Biroq,  mavjud  ahamiyatga  ega  muammolar  tufayli,  uning  endi 
boshlanayotgan  (dastlabki)  bosqichida  foydalanish    uning  echimini  topishga 
to‗sqinlik qilishi mumkin. 
-
 
muammoni xal etish usuli. Bu usulni qo‗llayotgan rahbar nizo vaziyati xal 
qilinishidagi  eng  ma‘qul  variantni  topishga  harakat  qiladi.  Tadqiqotlar  nizoning 
boshqarilishida bu yondashuvning samaradorligi yuqori bo‗lishini tasdiqladi. 
Nizolarni boshqarish turli xususiyatga ega bo‗lishi mumkin: 
-
 
yakka tartibli (shaxsga oid yondashishlar); 
-
 
rasmiy (ishlab chiqilgan yo‗riqnomalar, nizomlar atrofidagi.); 
-
 
ijtimoiy (guruhlarning ijtimoiy ahvoli hisobga olingan); 
-
 
yuridik(harakatlar qonunlar doirasida amalga oshiriladigan). 
Nizoli  vaziyatlarning  boshqarilishida  menejerlar  uchun:  tashkilotning 
qimmatga ega yo‗nalishlari (axloq me‘yorlari)ga tashkiliy ravishda o‗zgartirishlar 
kiritish  yo‗lidan  borish,  turli  manfaatlarni  hisobga  olish  mexanizmlarini  tadqiq 
etish,  yondashuvlar(qarashlar)dagi  birlikni  ishlab  chiqish  uchun  qator  tadbirlar 
(guruhlar  bilan  muzokaralar  olib  borish,  ishontirish(ko‗ndirish)  usullarini  tatbiq 
etish, maslahat suhbatlari(konsultatsiyalar)ni o‗tkazish tavsiya qilinadi. 
Menejerlar  nizoda  ishtirok  etayotgan  taraflardan  faqat  bittasining  fikrini 
eshitish bilan cheklanib qolishi, unga tayanib xulosalar chiqarishi va qarorlar qabul 

---

259 
 
qilishi  mumkin  emas.  Har  ikki  tarafning  ham  dalillari  va  asoslarini  o‗rganib 
chiqishi kerak. 
Menejerning o‗zi ham, bevosita nizoga qo‗shilib qolgan taqdirda, u xayolan 
qarshi  taraf  pozitsiyasida  turib,  muammoga  begona  ko‗zlar  bilan  nazar  tashlashi 
kerak.  Ehtimol,  salohiyatli  rahbarlar,  tashkilotchilar,  tijoratchilar,  siyosatchilar  va 
tarbiyachilarning kishini hayratlantiruvchi ruhiy ichki sezgisi, 
bir nigoh tashlash va bir so‗z bilan insonni anglash va uning orzu-istaklarini 
bilib olish mahorati ham shundadir. 
Shunday  qilib,  mehnat  jamoalaridagi  nizo,  boshqarilishi  mumkin  bo‗lgan 
vaziyatdir.  Ularni  engishdagi  asosiy  o‗rinni  rahbarlar  va  menejerlar  egallaydi. 
Biroq,,  ahamiyatlilik  jihatidan  undan  kam  bo‗lmagan,  menejerlarning  asosiy 
vazifasi  shundan  iboratki,  u  kelib  chiqish  ehtimoliga  ega  va  endi  boshlanayotgan 
nizoli  vaziyatlarning  oldini  olishi,  ularning  ta‘siriga  o‗zvaqtida  javob  qaytarishi, 
tugatish (xal etish)i, ba‘zan yuzaga kelgan bunday vaziyatlarni rag‗batlantirishi va 
muammolarning echilishi uchun, ularni idora eta olishi kerak.