|
1-rasm. Jarayon sifatidagi nizo andozasi
Nizolarning asosiy
sabablari
quyidagilar:
1.Ishchilar yoxud bo‗linmalar o‗rtasida doim cheklangan miqdordagi
resurslar(moddiy, tovar, oziq-ovqat, moliyaviy va b.) lar taqsimoti. Rahbariyat
materiallar, inson resurslari va moliyani turli guruhlar o‗rtasida tashkilotning
maqsadlariga eng samarali ravishda erishish uchun taqsimlashga intiladi. Natijada
har bir guruh o‗ziga ozroq emas, ko‗proq olishni istaydi.
2.Topshiriqlarning o‗zaro bir-biriga qaramligi. Bu hamma erda bor, ya‘ni
vazifani bajarishda bir kishi yoki guruh boshqa bir kishi yoki guruhga tobe
bo‗ladi.
3. Maqsadlarning farqlanishi. Korxona yanada ixtisoslashib borayotgan
bo‗linmalarga ajratilayotganda nizo vaziyatlari sodir bo‗ladi. Ular ko‗pincha
maqsadlarini o‗zlari shakllantirib, ularga butun tashkilot maqsadlariga erishishdan
Boshqaruv vaziyati
Ziddiyat yuzaga kelishi
Ziddiyat rivojlanishi
Funksional va
disfunksional oqibatlar
Nizo ro‗y bermayapti
Vaziyatdan ta‘sirlanish
Nizo ro‗y beryapti
Nizoni boshqarish
251
ko‗ra ko‗proq e‘tibor qaratadilar. Bunga vazifalari o‗zaro kesishadigan
kompaniyaningmarketing xizmati va sotish xizmati o‗rtasida bo‗lib turadigan
nizolar yaqqol misol bo‗lishi mumkin. Gap shundaki, sotish(o‗tkazish, tarqatish)
xizmati bitimlar tuzish va qisqa muddat ichida sotish(o‗tkazish, tarqatish) hajmini
kengaytirishga ko‗proq yo‗naltirilgan. Mana shu xizmatning boshqaruvchilari
narxlarning tushirilishini taklif qiladilar va sotish(o‗tlazish,tarqatish) hajmi
bo‗yicha uch oylik aniq maqsadli ko‗rsatkichlarni bajarish uchun chakana
savdogarlarning turli motivatsiya shakllaridan foydalanadilar. Marketing xizmati
esa uzoq muddatli istiqbolda mevasi seziladigan faoliyatga - brend imidjni
shakllantirish, mukofotli narxlarini saqlab turish va b.sh. sari ko‗proq
yo‗naltirilgan.
4. Vaziyat va fikrlarga baho berishdagi farqlar. Biror vaziyat haqidagi
tasavvur muayyan maqsadga erishish istagi bilan bog‗liq. Vaziyatni xolisona
baholash o‗rniga odamlar vaziyatning,ular fikricha, faqat o‗z guruhi va shaxsiy
ehtiyojlari uchun maqbul bo‗lgan ko‗rinishlari va aspektlarinigina ko‗rib
chiqadilar. Masalan, xodim istagan paytda fikr bildirishga haqqim bor, deb
hisoblaydi. Ayni vaqtda rahbar qo‗l ostidagilar faqat izn berilganda fikr bildirishi
mumkin va aytilganlarni so‗zsiz bajarishi shart, deb hisoblaydi.
5. Tasavvurlar, qadriyatlar, ma‘lumot darajasi, axloqi tarzi va hayot
tajribasidagi farqlar. Tadqiqotlarda ko‗rsatilishicha, hayotiy tajribasi (ma‘lumoti,
ish staji, yoshi va ijtimoiy xarakteristikasi) turlicha bo‗lgan odamlar har doim ham
bir-birlarini to‗liq tushunishga muyassar bo‗lavermaydilar. Ular hamkorlik
qilayotganida ba‘zan nizolar bo‗lib turadi.
6. Kommunikativ aloqaning qoniqarsizligi. Axborot-ma‘lumotlardan
bexabar ishchining vaziyatni yoxud o‗zgalarning nuqtai nazarini tushunib etmasligi
oqibatida nizo kelib chiqadi.
7. Nizo ishtirokchilaridan biri yoki barchasining axloq, muloqot
madaniyatining past bo‗lishi.
8. Nizo ishtirokchisi yoki ishtirokchilarining bilimdonlik va kasbiy mahorati
darajasining pastligi.
252
9. Xodimlar lavozimlariga oid yo‗riqnomalar, shuningdek, bo‗linmalar
to‗g‗risidagi nizomlarning yo‗qligi , noaniqligi yoki takrorlanishi.
10. Mehnat mahsuli - hujjatlarning, boshqaruvga oid qarorlar yoxud
mahsulotlar sifatining past bo‗lishi.
11. Xodimning rolga oid kutgan natijalari va tasavvurlari bilan haqiqiy hayot
o‗rtasidagi tafovut.
12. Rahbarlik lavozimiga yangi kelgan kishining rahbarlik faoliyati, odamlar
bilan ishlash qobiliyati va ko‗nikmalariga ega emasligi. Bunday rahbar odamlarni
uyushtira olmaydi. Uning o‗z ishchilariga qo‗yadigan qonuniy talablari ham,
e‘tiroz, salbiy ta‘sirlanish, gohida esa nizoga sabab bo‗ladi.
13. SHaxsning o‗z atrofidagilar bilan nizolarga moyil shaxsiy barqaror
sifatlari, sajiya qirralariga egaligi. Masalan, o‗zinikini m‘qullash, o‗zgalar
kamchiligiga toqatsizlik, o‗z-o‗zini tanqidning sustligi, xudbinlik va tarbiyasizlik.
14. Jamoa a‘zolari mehnatini baholashning atroflicha o‗ylanmagan
mezonlari.
15. Mehnatni tashkil etish va sharoitlarining yomonligi.
16. Korxona (bo‗linma)ning ma‘lumotli, taraqqiyparvar, bunyodkor, ko‗p
narsani o‗zgartirishni istaydigan, ammo, hali odamlar qalbiga yo‗l topa olmaydigan
rahbar bilan qarashlari eskicha (konservativ), bu hayotda hech narsani
o‗zgartirishni xohlamaydigan xodimlar o‗rtasidagi ziddiyatlar.
17.Tashkilotning
bo‗linmalariaro
yoki
bo‗linmalari
va
filiallari(vakolatxonalari) o‗rtasida vakolatlar taqsimlanishi muayyan taraflarni
qanoatlantirmasligi.
18. Insonga qarshi yo‗naltirilgan pozitsiyani yanglish ravishda boshqa
odamga tegishli deb hisoblash . Masalan, odamning o‗z suhbatdoshini noto‗g‗ri
tushunishi va uning keyingi harakatlarini xato talqin qilishi.
19. Boshqa odamning xislati yoki xulqiga noxolis munosabatda bo‗lishga
asoslangan psixologik jihatdan toqatsizlik. Masalan, biron kamchilikni u yoki bu
yosh, millat, kasb, firqa va b.sh.q.larga mansub vakillarning barchasiga asossiz
ravishda tegishli deb hisoblashdan iborat xurofotlar.
253
20. Ishchining o‗z faoliyati natijasi yuzasidan mas‘uliyatining uning
huquqlari bilan nomuvofiqligi.
Biroq, shaxs yoki guruhning o‗z ehtiyojlarini amalga oshirish imkonini
bermaydigan yoxud shaxsiy yoki guruh manfaatlariga zid bo‗lgan ob‘ektiv
sabablar nizo keltirib chiqaradi. Individning ta‘siroti, ko‗pgina hollarda, jamoada
qabul qilingan ijtimoiy me‘yor va qoidalar, yo‗l qo‗yilishi mumkin bo‗lgan axloq
shakllari, shaxsning ijtimoiy etukligi bilan o‗lchanadi.
Bundan tashqari, individning nizodagi ishtiroki qo‗yilgan maqsad va
mavzularning uning uchun muhimligi va kelib chiqqan to‗sqinlikning ularni
amalga oshirishga qay darajada xalaqit berishiga ko‗ra aniqlanadi. Sub‘ekt oldida
turgan maqsad naqadar ahamiyatli bo‗lsa, unga erishish uchun shu qadar ko‗p kuch
sarflanadi. Bunga xalal beradigan kishilarga qarshilik kuchliroq bo‗ladi, o‗zaro
nizo ham keskin tus oladi.
Ziddiyatlarni engish usullarining tanlanishi, o‗z navbatida, shaxs
hissiyotlarining mustahkamligiga, o‗z manfaatlarini himoyalashning mavjud
vositalariga, hokimlik va boshqa qator omillarga bog‗liq.
Do'stlaringiz bilan baham: |
