O`zbekiston respublikasi oliy va o`rta maxsus ta`lim vazirligi mirzo ulug`bek nomidagi o`zbekiston milliy universiteti

Ichki ishlar	Tashkilotning o'zi tomonidan olib boriladi.

Xodimlar auditi vazifalari: muvofiqlik auditi, ishlash auditi, strategik audit. Kadrlar auditining iqtisodiy va ijtimoiy yo'naltirilganligi. Kadrlar auditining asosiy parametrlari va darajalari
Qoidaga ko'ra, mehnat auditi doirasida quyidagilar amalga oshiriladi: muvofiqlik auditi, samaradorlik auditi va strategik audit.
Auditmuvofiqlik tashkilotda mavjud bo'lgan amaliy harakatlar va normalar, qoidalar, rejalar va qoidalar o'rtasidagi muvofiqlikni hamda uning bo'limlari o'rtasida axborot almashinuvining sifatini baholaydi. Muvofiqlik auditi quyidagi yo'nalishlarni ham o'z ichiga oladi:
a) tahlil shtatlar jadvali, uning maqsadga muvofiqligini baholash, rivojlanish rejasining mavjudligini tekshirish muvofiqlikni baholash ish ta'riflari xodimlarning malakaviy xususiyatlari;
b) ishga yollash va yollash tartiblarini o'rganish (yollash usullari, yollash narxi);
kadrlar o'sishi rejasining bajarilishini tahlil qilish;
c) malaka oshirish dasturining bajarilishini baholash, malaka oshirish xarajatlari;
xodimlarning ish haqi fondini yoshi, ma'lumoti, jinsi, tabiiy eskirishi va uning tashkilotga muvofiqligi bo'yicha tahlil qilish;
d) mehnat sharoitlari va xavfsizlik choralarini tekshirish;
jamoadagi mehnat munosabatlarini o'rganish (ziddiyatli vaziyatlarning mavjudligi, o'zgarishga qarshilik, xodimlarning psixologik muvofiqligi, tashkilot va uning bo'linmalarining psixologik iqlimi);
Tashkilotning ish bilan ta'minlash xizmatlari, ta'lim muassasalari bilan o'zaro aloqalarini baholash, mahalliy hokimiyat organlari hokimiyat va boshqalar.
Xodimlarni boshqarish uchun ma'lumotnomalarda, qo'llanmalarda va boshqalarda rasmiylashtirilgan bir qator protseduralar ishlab chiqilmoqda normativ hujjatlar... Audit jarayonida, bir tomondan, ularga rioya etilishi tekshiriladi, boshqa tomondan, tashkilot manfaatlarini ta'minlashga e'tibor qaratiladi.
Auditsamaradorlik(boshqaruv auditi) tashkilotning ichki boshqaruv amaliyotining maqsadlariga muvofiqligini va ushbu usullarni takomillashtirish imkoniyatlarini baholaydi. Takliflarni ishlab chiqish va asoslash uchun auditor nafaqat erishilgan natijalarni, balki ularga erishilgan protseduralarning hammasini o'rganishi kerak.
Faoliyat auditi protseduralar auditi bilan boshlanadi, u shuningdek savollarga javob beradi: natijalar maqsadlarga mos keladimi; Tashkilot rahbariyatining ichki nazorat tartib-taomillari belgilangan maqsadlarga muvofiqligi; belgilangan maqsadlarga osonroq erishish uchun boshqarish tartib-taomillarini osonlashtirish yoki takomillashtirish mumkinmi.
Auditor qo'yilgan maqsadlarga yanada samarali erishish uchun menejmentni takomillashtirish imkoniyatlarini, shu jumladan yangi ma'muriy texnologiyalarni (axborot, ofis, telekommunikatsiya) joriy etish imkoniyatlarini o'rganadi.
Strategik audit firma (tashkilot) iqtisodiyotining hozirgi strategik holatini tizimli baholash deb ataladi. Bu tashkilotning o'tmishi, hozirgi va istiqbolli jihatlari tahlili. Strategik auditning maqsadi - bu auditorlik ob'ektiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan asosiy tendentsiyalar, hodisalarni aniqlash. Shuningdek, bu ustuvor masalalarni muhokama qilish va ijodiy jarayonning boshlanishini ta'minlash imkoniyatini beradi. Strategik audit strategik rejani tayyorlash uchun asosiy ma'lumotlarni to'playdi.
Strategikaudit quyidagilarni o'z ichiga oladi:
a) kadrlarni tanlash va tayyorlash, xodimlarning kasbiy faoliyati natijalarini baholash, attestatsiyalar va malaka imtihonlarini o'tkazish, kadrlar zaxirasini shakllantirish va undan samarali foydalanish;
Xodimlarni boshqarish, shuningdek, bo'ysunuvchi korxonalarda kadrlar bilan ishlashni to'g'riligini tekshirish, kirish zamonaviy texnologiyalar xodimlarni boshqarish sohasida ko'rib chiqish va rivojlantirish o'quv dasturlari, unga ko'ra mutaxassislar tayyorlanadi.
Tashkilotning mehnat va ijtimoiy-mehnat munosabatlari sohasidagi auditorlik vazifalarini tahlil qilish uning asosiy yo'nalishlari sifatida tashkiliy-texnologik, ijtimoiy-psixologik va iqtisodiy yo'nalishlarni ajratib olishga imkon beradi.
Tashkiliy va texnologik kadrlar auditi yo'nalishi hujjatlarning tekshirilishini va ishning qonuniyligi va samaradorligini tasdiqlovchi tashkilot faoliyati ko'rsatkichlarini tahlil qilishni ta'minlaydi. Bunda mehnat resurslari va inson salohiyati holatini, mehnat samaradorligini, mehnatga haq to'lash tizimini va mehnatni moddiy rag'batlantirishni tavsiflovchi mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish muhim rol o'ynaydi. Bundan tashqari, xodimlar harakati ko'rsatkichlari, ish vaqtidan foydalanish, ishlab chiqarishdagi shikastlanishlar, ishga munosabat va ishdan qoniqish darajasi ham muhimdir.
Ijtimoiy-psixologik kadrlar auditi yo'nalishi - bu kadrlar faoliyatini rag'batlantirish, shaxsiy va jamoaviy manfaatlarning o'zaro ta'siri, ish beruvchilar va ishchi kuchlari o'rtasidagi sheriklikni rivojlantirish, xodimlarning ishtiroki kabi ko'rsatkichlar yordamida ijtimoiy va mehnat munosabatlarini baholash. jamoat tashkilotlari tadbirkorlik sub'ekti.
Iqtisodiy kadrlar auditi yo'nalishi - bu bir xodimga to'g'ri keladigan savdo hajmi, bitta xodimga to'lanadigan soliqdan oldingi foyda, ish haqining umumiy qiymati, bitta xodimga tushadigan xarajatlar, ijtimoiy nafaqalar va ijtimoiy infratuzilmani saqlash kabi ko'rsatkichlarning qiymatlarini o'rganish.

Xodimlar auditi darajasi:
1. Tayyorgarlik.
Ushbu darajada auditorlik tekshiruvining maqsadlari belgilanadi, tekshiruv uchun kadrlar tanlanadi, ichki tashkiliy hujjatlar (buyruq, buyruq) ishlab chiqiladi, muddatlar, vazifalar, auditorlik sub'ektlari va ishtirokchilari aniqlanadi, ijrochilar va ishtirokchilarga ko'rsatmalar beriladi, tahlil qilinayotgan ma'lumotlarni yig'ish, taqdim etish va ko'rib chiqish dasturi uchun reja ishlab chiqilgan. ...
2. Axborot to'plami.
Axborot yig'ish jarayonida xodimlar ustidan nazorat olib boriladi, hujjatlar va hisobotlar tekshiriladi, kuzatuvlar, so'rovnomalar, so'rovnomalar, suhbatlar o'tkaziladi va statistik ma'lumotlarga oldindan ishlov berish amalga oshiriladi. Kompyuter uskunalari va zamonaviy axborot texnologiyalari ushbu protseduralarni tezlashtirish va samarali tartibga solishga imkon beradi.
3. Axborotni qayta ishlash va tahlil qilish.
Olingan ma'lumotlar jadvallar, diagrammalar, grafikalar, diagrammalar shaklida qayta ishlanadi va rasmiylashtiriladi, so'ngra ishlab chiqilgan algoritmga binoan kadrlar faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni tahlil qilish va baholash boshqa shunga o'xshash tashkilotlar yoki ilmiy asoslangan normalar bilan taqqoslash yo'li bilan amalga oshiriladi. .
4. Yakuniy.
Ushbu darajada audit natijalari bo'yicha hisobot tayyorlanadi, xodimlar ishini ratsionalizatsiya qilish va tashkilotning kadrlar xizmatini takomillashtirish bo'yicha xulosalar va tavsiyalar ishlab chiqiladi.
Sharoitlarda bozor iqtisodiyoti korxonaning samaradorligi va raqobatbardoshligini hal qiluvchi omillaridan biri bu yuqori sifatli kadrlar bilan ta'minlashdir. Xuddi shu kadrlar siyosatining mohiyati tashkilotni rivojlantirish konsepsiyasiga mos keladigan kadrlar bilan ishlashdir. Kadrlar siyosati tashkilotning strategik yo'naltirilgan siyosatining ajralmas qismidir. Kadrlar siyosatining maqsadi tashkilotning ehtiyojlariga, amaldagi qonunchilik talablariga va uning holatiga mos ravishda rivojlanish jarayonida kadrlar sonini va sifat tarkibini yangilash va saqlash jarayonlarining optimal muvozanatini ta'minlashdir. mehnat bozori.
Shuni yodda tutish kerakki, kadrlar bilan ishlash vakansiya bilan boshlanmaydi va yollash bilan tugamaydi. Xodimlar bilan ishlash jarayoni shunday tuzilishi kerakki, kadrlar sohasidagi har qanday masala yoki muammoga nisbatan kerakli natijaga erishish uchun eng qisqa yo'l. Shunday qilib, kadrlar siyosatini shakllantirish jarayonida ideal holda quyidagi jihatlarga kelishib olish kerak:
a) rivojlanish umumiy tamoyillar kadrlar siyosati, maqsadlarning ustuvorligi;
tashkiliy va kadrlar siyosati - mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish, b) tuzilma va shtatlarni shakllantirish, topshiriqlar, zaxira yaratish, ko'chish;
c) axborot siyosati - kadrlar ma'lumotlari harakati tizimini yaratish va qo'llab-quvvatlash;
d) moliyaviy siyosat - mablag'larni taqsimlash tamoyillarini shakllantirish, mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini ta'minlash;
e) kadrlarni rivojlantirish siyosati - rivojlanish dasturini ta'minlash, xodimlarni kasbga yo'naltirish va moslashish, individual o'sishni rejalashtirish, jamoani shakllantirish, kasbiy tayyorgarlik va malakasini oshirish;
f) faoliyatni baholash - kadrlar siyosatining tashkilot strategiyasiga muvofiqligini tahlil qilish, kadrlar ishidagi muammolarni aniqlash, kadrlar salohiyatini baholash (baholash markazi va ish faoliyatini baholashning boshqa usullari).
Shunday qilib, uzoq vaqtdan beri faoliyat yuritib kelayotgan ba'zi tashkilotlar (ichki bozorda bu chet ellik sheriklar va xorijiy vakolatxonalar bilan yaqindan ishlaydigan korxonalarga xosdir) kompaniyaning kadrlar siyosati, kadrlar jarayonlari, chora-tadbirlari to'g'risida hujjatlashtirilgan fikrga ega. va ularni amalga oshirish normalari. Tashkilotlarning yana bir qismi uchun kadrlar bilan ishlash g'oyasi tushunish darajasida mavjud, ammo hujjatlashtirilmagan yoki shakllanish bosqichida. Agar biz korxona tashkil qilayotgan bo'lsak va kadrlar siyosati ongli ravishda amalga oshirilishini ta'minlashdan manfaatdor bo'lsak, unda kadrlar siyosatini ishlab chiqishda bir qator bosqichlarni o'tkazish zarur.
1-bosqich. Maqsad kadrlar bilan ishlash tamoyillari va maqsadlarini, umuman tashkilotning tamoyillari va maqsadlari, strategiyasi va rivojlanish bosqichi bilan uyg'unlashtirishdir. Tashkilotning korporativ madaniyati, strategiyasi va rivojlanish bosqichini tahlil qilish, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni bashorat qilish, kerakli xodimning qiyofasini, uning shakllanish yo'llarini va kadrlar bilan ishlash maqsadlarini belgilash zarur. Masalan, tashkilot xodimiga qo'yiladigan talablarni, uning tashkilotda mavjudligi tamoyillarini, o'sish imkoniyatlarini, muayyan qobiliyatlarni rivojlantirishga qo'yiladigan talablarni va boshqalarni tavsiflash maqsadga muvofiqdir.
2-bosqich. Dasturlash. Maqsad - bu mavjud va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan vaziyat o'zgarishi sharoitlarini inobatga olgan holda, kadrlar ishi maqsadlariga erishish yo'llarini, dasturlarni ishlab chiqish. Maqsadlarga erishish uchun protseduralar va chora-tadbirlar tizimini yaratish, hujjatlarda, shakllarda mustahkamlangan kadrlar texnologiyalarining bir turi va, albatta, mavjud holatni ham, o'zgarish imkoniyatlarini ham hisobga olish kerak. Bunday dasturlarni ishlab chiqishga ta'sir qiluvchi muhim parametr - bu ta'sir ko'rsatishning maqbul vositalari va usullarini tushunish, ularni tashkilotning qadriyatlari bilan muvofiqlashtirish. Masalan, yopiq kadrlar siyosati sharoitida kadrlarni jalb qilish agentliklari, mablag'lari orqali xodimlarni intensiv jalb qilish dasturlarini ishlab chiqish va ulardan foydalanish mantiqsizdir ommaviy axborot vositalari... Bunday holda, ishga qabul qilishda sizning xodimlaringizning tanishlari, korporativ ta'lim muassasalari talabalariga e'tibor berish muhimdir. "Bir oila" ruhini tarbiyalaydigan organik tashkiliy madaniyat elementlariga ega bo'lgan korporativ madaniyat uchun qat'iy va ko'pincha shafqatsiz foydalanish noo'rin psixologik testlar, suhbat jarayonlari, guruh faoliyati, haqiqiy ish vaziyatlarini simulyatsiya qilish va boshqalarga ko'proq e'tibor qaratish lozim.
3 bosqich. Kadrlar monitoringi. Maqsad - kadrlar holatini aniqlash va bashorat qilish tartiblarini ishlab chiqish. Inson salohiyati holatining ko'rsatkichlarini ta'kidlash, doimiy diagnostika dasturini va xodimlarning bilim, ko'nikma va malakalarini rivojlantirish va ulardan foydalanish bo'yicha aniq chora-tadbirlarni ishlab chiqish mexanizmini ishlab chiqish zarur. Kadrlar dasturlarining samaradorligini baholash va ularni baholash metodologiyasini ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni doimiy ravishda kuzatib boradigan korxonalar uchun ko'plab alohida kadrlar dasturlari (baholash va sertifikatlash, martaba rejalashtirish, samarali ish muhitini saqlash, rejalashtirish va hk) kiradi. yagona tizim ichki bog'liq vazifalar, diagnostika va ta'sir qilish usullari, qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish usullari. Bunday holda biz kadrlar siyosati korxonalarni boshqarish vositasi sifatida mavjudligi haqida gapirishimiz mumkin.
Kadrlar siyosatini amalga oshirish usullari:
1. Strategik e'tibor.
Kadrlar siyosati nafaqat qisqa muddatli ta'sirlarni, balki uning asosida qabul qilingan ba'zi qarorlar va qarorlar uzoq muddatli istiqbolga olib keladigan oqibatlarni ham hisobga olishi kerak. Ko'pincha, tezkor natija beradigan xodimlarning qarorlari ko'proq vaqtdan keyin halokatli oqibatlarga olib keladi uzoq muddat vaqt, shuning uchun kadrlar menejmentining bevosita ehtiyojlarini uzoq muddatli istiqbol bilan muvofiqlashtirish zarur. Masalan, cheklashlar va sanktsiyalar asosida qurilgan "qattiq boshqaruv" siyosati xodimlarning mehnat intizomiga rioya qilishlarini ta'minlaydi, ammo oxir-oqibat korxonada taqiqlar va jazolarga rozi bo'lgan ijro etuvchi va intizomiy vasatlikni tanlashga olib keladi, bu esa oxir oqibat korxona samaradorligi.
2. Murakkablik.
Kadrlar siyosati korxonaning boshqa strategiyalari bilan (mahsulot-marketing strategiyasi va korxonani rivojlantirish strategiyasi bilan, ishlab chiqarish va moliyaviy strategiyalar bilan va boshqalar bilan) birlashtirilishi kerak, shunda ularning o'zaro ta'siri kerakli natijaga erishishga yordam beradi. iqtisodiy faoliyat.
3. Izchillik.
Rahbarlar ko'pincha xodimlarni boshqarish tizimli yondashuvni talab qilishini unutishadi, natijada ularning "patchwork" o'zgarishlari kerakli samara bermaydi. Masalan, korxona uni qayta tashkil qiladi tashkiliy tuzilma menejerlarni odatdagi funktsiyalardan ozod qilish va o'zlarining tadbirkorlik salohiyatini ro'yobga chiqarish uchun. Biroq, shu bilan birga, menejerlarning o'zi zarur bo'lgan tadbirkorlik fazilatlari mavjudligi uchun baholanmaydi, ularni o'qitish va moddiy rag'batlantirish tizimi qayta tiklanmaydi. Va natijada, korxonaning tashqi muhitdagi doimiy o'zgarishlarga moslashuvchan moslashishiga imkon beradigan yangi faoliyat yo'nalishlari va strategiyalari hech qachon paydo bo'lmaydi. Gap shundaki, xodimlarni boshqarish tizimining har qanday elementini o'zgartirish inson resurslarini boshqarishning barcha boshqa elementlarini o'zgartirishni talab qiladi.
4. Mustahkamlik.
Kadrlar siyosatida tasvirlangan korxonaning kadrlar bilan ishlash tamoyillari va usullari, birinchidan, bir-biriga zid bo'lmasligi kerak; ikkinchidan, ular qat'iy rioya qilishlari kerak amaliy faoliyat; uchinchidan, kutilgan natijani ta'minlash uchun ularni qo'llashning ma'lum bir ketma-ketligiga rioya qilish kerak.
5. Iqtisodiy maqsadga muvofiqligi.
Xodimlarni boshqarish tizimi hal qiladigan vazifa har bir alohida xodimning potentsialidan va butun korxona jamoasi salohiyatidan imkon qadar samarali foydalanish, ya'ni biznesning maqsadlarini natijaning optimal nisbati bilan amalga oshirishdir. xodimlarga qo'yilgan mablag'lar hisobiga olingan va "nima uchun xodimlarga yoqimli bo'lmasin" degan fikr - kadrlar to'g'risida qaror qabul qilishda dalil bo'la olmaydi. Samarali uchun ishlab chiqarish jarayoni mehnat resursi sifati va uning narxi o'rtasidagi muvozanat zarur. Bundan yuqori sifatli, mos ravishda yuqori narxga ega bo'lgan resursdan, shuningdek pastroq natija beradigan arzon manbadan foydalanish mantiqsizdir.
Rejalar va kontseptsiyalarni ishlab chiqishda quyidagilarni o'z ichiga olgan mehnat resurslari narxini hisobga olish kerak.
a) ish haqining barcha tarkibiy qismlari (ish haqi, nafaqalar, qo'shimcha to'lovlar, kompensatsiyalar, mukofotlar va boshqalar, shu jumladan xodimlarni boshqarish xizmati xodimlarining ish haqi);
b) ishlamagan vaqt uchun to'lov ( yillik otpuska, yilik ta'til, dam olish kunlari dam olish; boshqa to'lanadigan ish vaqti va boshqalar);
v) xodimga beriladigan ijtimoiy dasturlar va qo'shimcha imtiyozlar qiymati (masalan, ovqat, xizmat uyi va sayohat uchun to'lov, uy-joy binolari uchun jihozlar narxi, korporativ tadbirlar va hokazo.);
d) xodimlarni o'qitish xarajatlari (masalan, xodimlarni tashqi seminarlarda, malaka oshirish kurslarida o'qitish uchun to'lov va boshqalar, taklif qilingan o'qituvchilar xizmatlari uchun to'lov; ichki ustozlar uchun to'lov, xarajatlar o'quv materiali, xodimlarga o'qitishda bo'lgan ish soatlari uchun to'lov va boshqalar);
e) davlat ijtimoiy sug'urta fondlariga ajratmalar; ish haqi va ish joyidan davlat va mahalliy soliqlarni to'lash xarajatlari;
f) xodimlarni jalb qilish xarajatlari (masalan, ommaviy axborot vositalarida reklama uchun to'lovlarni to'lash, rekruting agentliklari xizmatlariga haq to'lash, lavozim uchun tanlovlar tashkil etish xarajatlari va boshqalar);
g) xodimlarni ro'yxatdan o'tkazish uchun xarajatlar (xodimlarni hisobga olish va ish yuritish uchun shakllar narxi);
h) yangi ishchilarni moslashtirish xarajatlari (yangi lavozimga kirish davrida kam mehnat unumdorligi, murabbiylik uchun to'lov, ustozning ish vaqtini yo'qotish va boshqalar);
i) ishdan bo'shatish xarajatlari (ishdan bo'shatilganlarga to'g'ridan-to'g'ri to'lovlar, ish joyining ishlamay qolishi bilan bog'liq bilvosita xarajatlar, ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab xodimlarning ish unumdorligini pasayishi va boshqalar);
j) ish joyini tashkil etish xarajatlari va ish uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlash (mebel, jihoz va asboblarni sotib olish, kombinezonlar, aloqa xizmatlari va boshqalar).
Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda korxona qaysi sifat va qaysi narxda kadrlar resurslariga muhtojligini aniqlashi kerak. Masalan, tashkilot oddiy va oddiy lavozimlarning yopilishini birinchi o'ringa qo'yishi kerak:
o'rtacha ish haqi va o'rtacha bir necha yil davomida o'z ta'limiga sarmoyalar bilan ish haqi oladigan universitet bitiruvchilari;
bozorning o'rtacha darajasida va undan yuqori maoshli, shuningdek "keng" ijtimoiy paketga ega mutaxassislar;
malaka darajasiga to'g'ri keladigan ish haqi bilan ustoz salohiyatiga ega bo'lgan yosh va tajribali mutaxassislarning kombinatsiyasi.
6. Qonuniylik.
Ba'zi menejerlar (asosan xususiy korxonalar) mehnat qonunchiligi ularning korxonasiga taalluqli emas va ular xodimlarga o'zlari xohlagancha munosabatda bo'lishlari mumkin deb hisoblashadi. Ba'zi printsipial xodimlar o'z manfaatlarini himoya qilishga qaror qilmaguncha va nazorat qiluvchi organlar tomonidan kompaniyaning mehnat qonunchiligiga muvofiqligini tekshirishni boshlamaguncha, ular bu borada o'zlarini erkin his qilishadi. Kelgusida ish beruvchining mehnat qonunchiligiga rioya qilish darajasi jarima miqdori va qonunga rioya qilmaslik natijasida egasi oladigan foyda nisbati bilan bog'liq.
Shu bilan birga, menejerlar shuni ham hisobga olishlari kerakki, korxonaning qonunchilik bazasidan tashqarida ishlashi ularning mehnat bozoridagi ish beruvchi sifatidagi obro'sini yomonlashtiradi va shuning uchun o'z huquqlariga nisbatan sezgir mutaxassislarni yollash va ushlab qolish imkoniyatini kamaytiradi.
Davlat korxonalari orasida boshqa ekstremal narsa keng tarqalgan - kadrlar boshqarmasi nazorat qiluvchi organlarning sanktsiyalaridan shunchalik qo'rqadiki, u o'z ishining maqsadini mehnat qonunchiligiga ehtiyotkorlik bilan rioya qilishda ko'radi.
Kadrlar siyosati, avvalambor, korxonaning ishlab chiqarish maqsadlariga erishishga yo'naltirilgan bo'lishi kerak va uning qonuniyligi tashkilot xavfsizligini ta'minlaydigan shakl bo'lishi kerak.
7. Moslashuvchanlik.
Moslashuvchanlik va o'zgarish qobiliyati bugungi kunda biznesning asosiy xususiyatlari bo'lib, asosiy to'siq (shuningdek, o'zgarish omilini) odamlar - korxonaning kadrlar resursi bo'lganligi sababli, kadrlar siyosatining eng muhim talablaridan biri bu uning tashkilotning tashqi muhit sharoitlariga mos kelishini ta'minlaydigan yangiliklarni tezkor ravishda amalga oshirishga ko'maklashish qobiliyati. Shuning uchun kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirish evolyutsion jarayondir. Kadrlar siyosati doimiy ravishda o'zgarib turadigan tashqi muhitning yangi talablariga javoban amalga oshirilganligi sababli takomillashtirilishi mumkin.
Shu bilan birga, xodimlar doimiy o'zgarish holatida o'zlarini xavfsiz his qilishlari uchun kadrlar siyosatining xodimlarning asosiy manfaatlariga ta'sir qiladigan qismi (masalan, ish bilan ta'minlash siyosati, ish haqi), shuningdek korxonaning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq bo'lishi kerak. bashorat qilinadigan va barqaror.
8. Ilmiy asoslilik.
Korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqishda nafaqat uni ishlab chiquvchilarning kasbiy tajribasini, balki ushbu sohadagi ilg'or tadqiqotlar natijalarini ham hisobga olish kerak.

Tashkiliy tuzilmalarni qurishga qo'yiladigan asosiy talablar. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarini ishlab chiqish bosqichlari va talablari

Boshqaruv tuzilmasiga uning boshqaruv jarayonidagi asosiy ahamiyatini aks ettiruvchi ko'plab talablar qo'yiladi. Tashkiliy tuzilmaga rasmiy talablar: aniqlik, samaradorlik, ratsionallik, moslashuvchanlik, ishonchlilik, boshqaruvchanlik, barqarorlik. Ular boshqarishning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish tamoyillarida hisobga olinadi, uning rivojlanishi mahalliy va xorijiy olimlarning ko'plab asarlariga bag'ishlangan. Bu tamoyillarning asosiylarini quyidagicha shakllantirish mumkin:
1. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi birinchi navbatda tashkilotning maqsad va vazifalarini aks ettirishi kerak.
2. Boshqaruv organlari va alohida ishchilar o'rtasida optimal ish taqsimoti, ishning ijodiy tabiati va normal yuklanishini, shuningdek, tegishli ixtisoslashuvni ta'minlashni ta'minlash kerak.
3. Boshqaruv tuzilmasining shakllanishi har bir xodim va boshqaruv organining vakolat va majburiyatlarini belgilash, ular o'rtasida vertikal va gorizontal bo'g'inlar tizimini o'rnatish bilan bog'liq bo'lishi kerak.
4. Funktsiyalar va majburiyatlar o'rtasida, bir tomondan, vakolat va majburiyatlar o'rtasida, boshqa tomondan, muvofiqlikni saqlash zarur, uning buzilishi umuman boshqaruv tizimining disfunktsiyasiga olib keladi.
5. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi tashkilotning ijtimoiy-madaniy muhitiga mos keladigan tarzda ishlab chiqilgan bo'lib, u markazlashtirish va markazsizlashtirish darajasi, vakolat va majburiyatlarning taqsimlanishi, mustaqillik darajasi va boshqaruv qarorlariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. menejerlarning nazorat doirasi. Bu shuni anglatadiki, boshqa ijtimoiy-madaniy sharoitlarda muvaffaqiyatli ishlaydigan boshqaruv tuzilmasidan nusxa ko'chirish kerakli natijaga kafolat bermaydi.
Qurilishning asosiy printsiplari tashkiliy tuzilmalar Zamonaviy bozorga yo'naltirilgan firmalar quyidagilardan foydalanadilar:
o mas'uliyat va huquqlar muvozanati;
o barcha bo'limlarda tashkilotning rivojlanish maqsadlari mavjudligi va aniqligi;
o qurilishning soddaligi, shu jumladan qurilish va boshqaruvning aniqligi va aloqasi yo'qligi;
o mas'uliyatni muvofiqlashtirish - kompaniyani boshqarishning eng yuqori darajasida;
o bozorning dinamikasi va kompaniya strategiyasiga mos ravishda strukturaning moslashuvchanligi, moslashuvchanligi.
Boshqaruv tuzilmasining shakllanishiga bir necha omillar guruhi ta'sir qiladi:
o tashkilotning miqyosi va tuzilishi;
o texnologik omillar, tovarlar yoki xizmatlar ishlab chiqarishning texnologik jarayonining xususiyatlari;
o iqtisodiy omillar (masalan, boshqaruv xarajatlarini kamaytirish);
o inson omillari ( ijtimoiy tuzilish kadrlar va odamlar o'rtasidagi munosabatlar).
Boshqaruv tuzilmasini belgilaydigan muhim shart - bu tashqi muhit, firmaning xatti -harakati va uning ichki tashkiloti o'rtasida yaqin aloqaning mavjudligi. A. Chandler bu munosabatni quyidagicha aks ettirdi: tashqi sharoitning o'zgarishi firmaning strategiyasini o'zgartirish zarurligiga, so'ngra uning tashkiliy xususiyatlarining o'zgarishiga va pirovardida strukturaning o'zgarishiga olib keladi.
Davlat va tijorat tashkilotlarining tashkiliy tuzilmalarini shakllantirish va takomillashtirish uchun ishlatiladigan yagona ilmiy bazaga ega bo'lgan holda, davlat hokimiyati organlari, shu jumladan, mintaqaviy hokimiyatlar faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini qayd etish lozim.
Mintaqadagi boshqaruv sub'ektlari federal organlarning hududiy boshqarmalari, Rossiya Federatsiyasining ta'sis etuvchi sub'ektining boshqaruv organlari va mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari bo'lib, ular ko'pincha bir-biriga o'xshash, lekin har doim ham bir-biriga mos kelmaydi. Natijada, mintaqaviy boshqaruv tizimi ancha murakkab tuzilishga ega bo'lmoqda. Hududiy (mintaqaviy) boshqaruv sub'ektlariga davlat iqtisodiy, tijorat, jamoat tuzilmalari kiradi.
Mintaqadagi boshqaruv ob'ekti-bu ma'lum bir hududda jamlangan korxonalarning tarmoqlar majmui, idoraviy bo'ysunishi va mulkchilik shaklidan qat'i nazar, vujudga keladigan butun iqtisodiy va ijtimoiy-iqtisodiy kompleks. Shunday qilib, boshqaruv ob'ektlari - hududiy ijtimoiy tizimdagi moddiy, moliyaviy, kredit, mehnat va axborot oqimlari.
Tashkilotda mavjud shartlarni bajarishni to'xtatgan yoki belgilangan vazifalarni hal qilish uchun dastlab qabul qilinmagan boshqaruv tuzilmasi uni yanada samaralisi bilan almashtirishni talab qiladi. Shunday qilib, ushbu tashkilotning maqsad va vazifalarini to'liq aks ettiradigan boshqaruv tuzilmasini yaratish vazifasi to'g'ri belgilanishi kerak. Ushbu umumiy bayonot iloji boricha aniq bo'lishi kerak, shunda yangi tuzilgan tuzilma tashkilotga tashqi muhit bilan eng yaxshi aloqada bo'lishga, xodimlarning sa'y -harakatlarini samarali va maqsadli ravishda taqsimlashga va yo'naltirishga imkon beradi. ehtiyojlar va yuqori samaradorlik bilan o'z maqsadlariga erishadi.
Tashkiliy tuzilmalar evolyutsiyasining asosiy tendentsiyasi shundan iboratki, har bir keyingi tuzilma avvalgilariga qaraganda sodda va moslashuvchan bo'ladi. Shu bilan birga, samarali boshqaruv tuzilmalarini shakllantirishning quyidagi o'nta talablari va xususiyatlari nomlanadi:
1. Bo'limlar hajmini qisqartirish va ularni malakali kadrlar bilan to'ldirish.
2. Boshqaruv darajalari sonini kamaytirish.
3. Yangi boshqaruv tuzilmasining asosi sifatida guruh mehnatini tashkil etish.
4. Bozor ehtiyojlarini qondirishning maksimal darajasi.
5. Xodimning e'tiborini o'z qobiliyatlarini amalga oshirishga qaratishi.
6. Foyda markazlarini (biznes markazlarini) yaratish.
7. O'zgarishlarga tezkor javob.
8. Korxona ichidagi gorizontal aloqalarni takomillashtirish.
9. Axborot texnologiyalarining rivojlanishi.
10. Kusursuz mahsulot sifati va mijozlar bilan kuchli munosabatlarga e'tibor qaratish.
Samaradorlikni baholash loyihalashtirish va rejalashtirish echimlarini ishlab chiqishda muhim element bo'lib, mavjud tuzilmaning, ishlab chiqilayotgan loyihalarning yoki rejalashtirilgan faoliyatning progressivlik darajasini aniqlash imkonini beradi va strukturaning eng oqilona variantini tanlash maqsadida amalga oshiriladi. yoki uni takomillashtirish usuli. Tashkiliy tuzilmaning samaradorligini loyihalash bosqichida, mavjud tashkilotlarning boshqaruv tuzilmalarini boshqarishni takomillashtirish chora -tadbirlarini rejalashtirish va amalga oshirish uchun tahlil qilishda baholash kerak.
Menejment tizimining samaradorligini baholashning ikkita kompleksi uning faoliyatini baholashning ikkita yo'nalishini hisobga olgan holda shakllantiriladi: erishilgan natijalarning ishlab chiqarish -xo'jalik tashkilotining belgilangan maqsadlariga muvofiqligi darajasiga ko'ra; tizimning ishlash jarayonining uning mazmuni, tashkil etilishi va natijalariga qo'yiladigan ob'ektiv talablarga muvofiqligi darajasiga ko'ra.
Boshqaruv tizimining samaradorligini baholash uchun printsipial ahamiyatga ega, bu me'yor sifatida qabul qilingan samaradorlik darajasini solishtirish yoki aniqlash uchun asos tanlashdir. Differentsial yondashuvlardan biri boshqaruv tizimlarining mos yozuvlar versiyasining tashkiliy tuzilmasining samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Malumot versiyasi boshqaruv tizimlarini loyihalash uchun mavjud bo'lgan barcha usul va vositalar yordamida ishlab chiqilishi va loyihalashtirilishi mumkin.
Ushbu variantning xususiyatlari normativ sifatida qabul qilinadi. Boshqaruv tizimining ishlash ko'rsatkichlari va xususiyatlari bilan taqqoslash, menejment sifatida tanlangan, tashkilot tuzilmasining ishlashining maqbul yoki etarli darajasini belgilaydi.
Ko'pincha usullar o'rniga tahlil qilinayotgan va prognoz qilinayotgan tizimning tashkiliy -texnik darajasini, shuningdek uning alohida quyi tizimlari va qabul qilingan loyihalashtirish va rejalashtirish qarorlarining ekspertizasi yoki boshqaruv tizimini kompleks baholashdan foydalaniladi. boshqaruvning samaradorligini muhim omillar majmui bo'yicha baholashga imkon beradigan miqdoriy va sifatiy yondashuv qo'llaniladi.
Boshqaruv apparati va uning tashkiliy tuzilmasi samaradorligini baholashda ishlatiladigan ko'rsatkichlarni o'zaro bog'liq bo'lgan quyidagi uchta guruhga bo'lish mumkin.
1. Tashkilot faoliyatining yakuniy natijalari va boshqaruv xarajatlari orqali ifodalangan boshqaruv tizimining samaradorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi. Tashkilot faoliyatining yakuniy natijalarini tavsiflovchi ko'rsatkichlar asosida samaradorlikni baholashda menejment tizimining ishlashi yoki rivojlanishi oqibatida uning hajmi, foydasi, tannarxi, kapital qo'yilmalar hajmi, mahsulot sifati, amalga oshirish vaqti ta'sir ko'rsatishi mumkin. yangi texnologiya va h.k.
2. Boshqaruv mehnatining bevosita natijalari va xarajatlarini o'z ichiga olgan holda boshqaruv jarayonining mazmuni va tashkil etilishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi. Boshqaruv xarajatlari sifatida joriy xarajatlar boshqaruv apparatini saqlash, texnik vositalarning ishlashi, bino va binolarni saqlash, boshqaruv kadrlarini tayyorlash va qayta tayyorlash uchun hisobga olinadi.
Boshqaruv jarayonining samaradorligini baholashda miqdoriy va sifat jihatidan baholanadigan ko'rsatkichlardan foydalaniladi. Bu ko'rsatkichlar me'yoriy xarakterga ega bo'ladi va tashkiliy tuzilma qolgan ko'rsatkichlarni o'zgartirmasdan (yomonlashtirmasdan) ishlash ko'rsatkichlarining bir yoki bir guruhini takomillashtirish yo'nalishida o'zgarganda cheklovlar samaradorligining mezoni sifatida ishlatilishi mumkin. Boshqaruv apparatining me'yoriy xususiyatlariga quyidagilarni kiritish mumkin: unumdorlik, samaradorlik, moslashuvchanlik, moslashuvchanlik, samaradorlik va ishonchlilik.
a) Boshqaruv apparati mahsuldorligi tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan yakuniy mahsulot miqdori yoki boshqaruv jarayonida hosil bo'lgan axborot miqdori sifatida belgilanishi mumkin.
b) Boshqaruv apparati iqtisodiyoti deganda uning faoliyatining nisbiy xarajatlari tushuniladi. Samaradorlikni baholash uchun boshqaruv apparatlarini saqlash xarajatlarining nisbati, menejerlarning sanoat va ishlab chiqarish xodimlari sonidagi ulushi, muayyan turdagi ishlar hajmining birligini bajarish xarajatlari kabi ko'rsatkichlardan foydalanish mumkin.

v) Boshqaruv tizimining moslashuvchanligi uning o'zgaruvchan sharoitlarning ma'lum diapazonida vazifa vazifalarini samarali bajarish qobiliyati bilan belgilanadi. Bu diapazon nisbatan kengroq bo'lsa, tizim shunchalik moslashadi.

d) moslashuvchanlik boshqaruv organlarining paydo bo'layotgan vazifalarga muvofiq, qarorlarni qabul qilish jarayonidagi rollarini o'zgartirish va ushbu tuzilmaga xos bo'lgan munosabatlarning tartibini buzmasdan, yangi aloqalarni o'rnatish xususiyatini tavsiflaydi.
e) boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tezkorligi boshqaruv muammolarini aniqlashning zamonaviyligini va ularni hal etish tezligini tavsiflaydi, bu esa belgilangan ishlab chiqarish barqarorligini va jarayonlarni qo'llab -quvvatlash bilan belgilangan maqsadlarga maksimal darajada erishilishini ta'minlaydi.
f) Boshqaruv moslamasining ishonchliligi uning muammosiz ishlashini tavsiflaydi. Agar maqsadni belgilash va muammoning sifati etarli deb hisoblansa, ya'ni. topshiriqlarning belgilangan muddatda bajarilishini va ajratilgan resurslarni ta'minlash qobiliyati. Boshqaruv apparati va uning quyi tizimlarining samaradorligini, rejalashtirilgan vazifalarning bajarilish darajasini va tasdiqlangan standartlarga muvofiqligini, ko'rsatmalarni bajarishda og'ishlarning yo'qligini baholash uchun foydalanish mumkin.
Tashkiliy tuzilmaning ratsionalligini va uning texnik va tashkiliy darajasini tavsiflovchi ko'rsatkichlar guruhi. Tuzilmalarga boshqaruv tizimidagi bo'g'inlar, boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirish darajasi, boshqarishning qabul qilingan standartlari, huquq va majburiyatlarni taqsimlashdagi muvozanat kiradi.
Boshqaruv samaradorligini baholash uchun menejment tizimi va uning tashkiliy tuzilmasining boshqaruv ob'ektiga muvofiqligini aniqlash muhim ahamiyatga ega. Bu funktsiyalar tarkibi va boshqaruv maqsadlari balansida, xodimlar sonining ish hajmiga va murakkabligiga mosligi, kerakli ma'lumotlarni taqdim etishning to'liqligi, boshqaruv jarayonlarini texnologik vositalar bilan ta'minlanishida hisobga olinadi. ularning nomenklaturasi.
Muhim talablar - boshqariladigan jarayonlarning dinamikligini, ko'rsatkichlarning muvozanati va izchilligini etarli darajada aks ettirish qobiliyati. Boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha individual chora -tadbirlar samaradorligini baholashda ularni tanlash uchun asosiy talablardan foydalanishga ruxsat beriladi - har bir ko'rsatkichning o'tkazilayotgan hodisaning maqsadli yo'nalishiga maksimal muvofiqligi va erishilgan natijalarning aks ettirishining to'liqligi. ta'siri.
Boshqaruvning tashkiliy shakllari evolyutsiyasi ijtimoiy ishlab chiqarishni tashkil etishning asosiy tendentsiyasini - mehnat taqsimoti va kooperatsiyasini chuqurlashtirishni, uning ixtisoslashuvini kuchaytirishni, ilmiy -texnik taraqqiyotni va ishlab chiqarishdagi rolini tezlashtirishni, xilma -xilligi va murakkabligini oshirishni izchil aks ettirdi. ishlab chiqarish va xo'jalik tashkilotlari faoliyatining shartlari to'g'risida. Ishlab chiqarishni tashkil etish jarayonlarining tobora murakkablashib borishi boshqaruvning tashkiliy tuzilmalarining yangi shakllarida munosib aks etdi.
Ob'ektiv sharoitlarga mos keladigan boshqaruv boshqaruv tuzilmasini yaratish - bu ijodiy vazifadir, bu hech qachon iqtisodiy faoliyatning cheklangan sharoitida o'zini oqlagan tipik boshqaruv tuzilmalaridan (yoki tizimlaridan) foydalanishni kamaytirmaydi. Bu boshqaruv tuzilmalarini tadqiqot va dizayn predmeti sifatida tasniflash imkoniyati va zarurligini inkor etishni anglatmaydi, balki butun dunyodan olimlarning tizimli yondashuvini talab qiladi.

Kadrlar auditini tekshirish ro'yxati. Kadrlar tekshiruvi qanday kadrlar muammolarini ko'rsatishi mumkin? Hujjatlarni taqqoslash

Agar bunday auditni o'tkazish to'g'risida so'rov bo'lsa, demak, yoki kompaniyada allaqachon madaniyat bor doimiy takomillashtirish, ish sifatiga intilish, yoki biznes kadrlar bo'limi ishidan biroz norozi bo'lib, yoki kadrlar guruhini yangi rahbar boshqaradi.
Ushbu holatlarning barchasida kadrlar bo'yicha ma'lumot to'plash zarur:
- kompaniya xodimlarining holatini o'rganadi va ularning xizmatlariga bo'lgan ehtiyojni aniqlaydi
- belgilangan ehtiyojlarni qondiradi va xodimlar bilan ishlashning yangi yo'nalishlarini taxmin qiladi
- jamoalar va shaxslar bilan qiyin vaziyatlarni hal qiladi.
Buning uchun jarayonning ikkala tomoni - ham kadrlar xodimlari, ham ularning ichki mijozlari - xodimlar va kompaniya rahbarlari bilan muloqot qilish muhimdir.
To'plangan ma'lumotni tahlil qilishda buzilishlar aniqlanadi va ko'pincha qo'shma qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda o'zaro bog'liqlik masalalari bilan bog'liq.
Rahbariyatning irodasini bajara olgan holda, kadrlar xodimlari o'zlarini ikkita yong'in o'rtasida topishlari mumkin - bir tomondan, menejment tomonidan ishning yanada oshkoraligi, izchilligi va samaradorligi talablari, boshqa tomondan, menejerlar va xodimlarning istaksizligi muammolarni tushunish, yangi vositalarni o'rganish va ularni o'z amaliyotida qo'llash va yangi ma'lumotlar asosida qarorlar qabul qilish uchun "joylarda".
Kadrlar zaxirasini ajratish va vorislarni tayinlash masalasi odatiy holatdir. Ushbu muammoni hal qilishda nimaga ishonish kerak? Ko'pgina tashkilotlar xodimning bevosita rahbarining va yuqori darajadagi menejerning fikrini hisobga olishadi. Bu hal qiluvchimi yoki HR ob'ektiv qaror qabul qilish uchun boshqa ma'lumotlarni to'plashga harakat qilyaptimi? Bu qarorni kim qabul qiladi?
Kompaniyada odamlarni baholash uchun barcha vositalar to'plami bo'lishi mumkin, ammo pozitsiyani ochishda baholash natijalari qaror qabul qilishga ta'sir qilmaydi. Bu to'plangan boshqa ma'lumotlarga qarab quyidagilarni anglatishi mumkin:
- Xodimlar xodimlarining biznes vakillari oldida etarlicha vakolatlari,
- shaxsiy aloqalar va munosabatlar mavjud bo'lgan madaniyatni tashkil etishda katta ahamiyatga egaxodimning samaradorligi va potentsialidan ko'ra,
- kompaniyada ba'zi bir qadriyatlar e'lon qilinganda va boshqalarning fikriga ko'ra vorislarning haqiqiy tanlovi amalga oshirilganda "ikkilamchi standartlar" mavjudligi;
- ushbu kompaniyada muvaffaqiyatga erishish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va malakalarning haqiqiy to'plamini aks ettirmaydigan, baholash uchun qayta ishlanmagan.
Audit HRning tashkilotdagi o'rni qanday ekanligini aniqlashga yordam beradi
Uning xodimlari nima qilishadi - odamlarning eng aniq qarorlarni qabul qilish samaradorligi va salohiyati to'g'risida muhim ma'lumotlarni to'plash va tizimlashtirish, ob'ektiv va shaffof martaba yo'llarini yaratish yoki shunchaki bularning barchasini tashqi ko'rinishini yaratish uchun ichki PR funktsiyalarini bajarishmi? Ushbu savolga berilgan javobga qarab siz HR samaradorligini oshirish yoki uning biznes bilan aloqasini o'rnatish bo'yicha rejalar tuzishingiz mumkin.
Audit baholash vositalaridan foydalanishdagi xatolarni ham aniqlay oladi
Masalan, tashkilot xodimlar ehtiyojini qondirish bo'yicha so'rov o'tkazmoqda. So'rovning maqsadi tashkilotdagi xodimlarning kayfiyati haqida ma'lumot to'plashdir. Olingan ma'lumotlar xodimlarning qoniqishini yaxshilash va xodimlarning aylanishini kamaytirish g'oyalarini ishlab chiqishda foydalaniladi deb taxmin qilinadi. Biroq, so'rov o'tkazish tartibini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, olingan ma'lumotni ishonchli va ob'ektiv deb hisoblash qiyin. Ma'lumotlarni olishning maxfiyligi va maxfiyligi qoidalariga rioya qilinmaydi, respondentlarning tashkilotdagi ish staji hisobga olinmaydi, odamlar so'rov o'tkazishga to'liq tayyor emaslar - aksincha, haddan tashqari tayyor va noto'g'ri tuzilgan, anketa ma'lumotsiz yoki noaniq savollarni o'z ichiga oladi, so'rov natijalari so'rov o'tkazish uchun asos sifatida ishlatiladi jamoalar yoki shaxslarga qarshi sanktsiyalar. So'rovlarni o'tkazishda odatdagi xatolar, odamlar ma'lumotni ataylab yashirish yoki buzib ko'rsatishda, hatto noto'g'ri qarorlarga olib kelishi mumkin bo'lgan hollarda, olingan ma'lumotlarning qiymatini pasaytiradi. Auditorlar so'rovnoma qanday boshlanishi, tayyorlanishi, o'tkazilishi va natijalari qanday qayta ishlanishi va ishlatilishini yaxshilab tushunishlari kerak.
Rossiyaning eng yirik chakana savdo kompaniyalaridan birining boshlig'i mustaqil maslahatchini bo'linmalar o'rtasidagi aloqani baholashning ichki tizimi ishlamay qolganda vaziyatni tartibga solishga chaqirdi. Agar dastlab odamlar o'zaro munosabatlar muammolari haqida xabar berishgan bo'lsa, unda tizimdan foydalangan so'nggi bir yarim yil davomida har bir kishi bir-biriga faqat eng yuqori ballarni berdi, garchi muammolar birgalikda ishlash hali ham mavjud edi. Vaziyatni tushunish uchun nafaqat baholash natijalaridan qanday foydalanilganligini, balki ma'lumotlarni yig'ish uslubini va hatto reytinglar belgilanadigan o'lchovni ham tahlil qilish kerak edi. Tartibga kiritilgan o'zgarishlar va reyting shkalasi bizni yana ikkala funktsional aloqa nosozliklari va ichki mijozlar bilan ishlashning eng yaxshi amaliyotlari to'g'risida ishonchli va muhim ma'lumotlarni olishni boshlashga imkon.
Mashinasozlik operatori o'rniga tayyor bo'lmagan odamni qo'yish hech kimning xayoliga kelmaydi. Qobiliyatlarni baholash uchun psixologik testlar va testlardan foydalanishga ba'zida o'qimagan yoki qisman o'qitilgan odamlar erishadilar. Shundan so'ng auditor tashkilot baholash maqsadlariga muvofiq bo'lmagan testlardan foydalanayotganligini, test o'tkazish va ma'lumotlarni manipulyatsiya qilish tartib-qoidalari xatolar bilan amalga oshirilganligini, olingan natijalardan noto'g'ri xulosalar chiqarilganligini, ushbu xulosalar menejmentga ma'lum tarzda taqdim etilganligini aniqlay oladi. adolatli muloqotni istisno qiladigan va har ikki tomon uchun ham tushunarli bo'lgan muloqot.
Shuningdek, kasbiy bo'lmagan jamoalarda tarbiyalangan "psixologlar" test sinovlari to'g'risida kompaniya xodimlariga bunday mulohazalarni bildiradilar, chunki ular chalkashib ketishadi, o'zlarini kamsitadilar va o'zlarining ushbu kompaniyadagi qobiliyatlarini xolisona baholashga umidlarini yo'qotadilar. "Ikki yil oldin kompaniyaning" psixologi "dan quyidagi xulosani olgan xodim:" Menga yollanishning iloji yo'q, hatto urinib ko'rishga ham arzimaydi ", deydi xodim:" Dürtüsel, tez-tez keskin his-tuyg'ularga dosh berolmayman, o'zimni tuta olmayman. ularni qabul qilish mumkin bo'lmagan joylarda ham. Tuyg'ular ta'sirida u haqiqatni idrok etishning muhimligini yo'qotadi, boshqalarning har qanday ishontirishiga bo'ysunishi mumkin. U o'z pozitsiyasini himoya qilishni afzal ko'radi, ziddiyatlar murosasizlikdan kelib chiqadi ". (imlo, punktuatsiya va uslub saqlanib qolgan - M.T.).
Ko'pincha ochiqchasiga va kompaniyani o'z maqsadlaridan uzoqlashtiradigan ichki xodimlarning harakatlari e'tiborga olinmaydi va birinchi navbatda kadrlar bilan ishlash bo'limi boshlig'ining o'zi baholash vositalarini yaxshi bilmaganligi sababli, ularni tashkilotga ko'targanlarga ishonadi yoki shunday qiladi, chunki tahlil qilinmaydi narsalar kabi hamma uchun aniq bo'lgan narsalarni tekshirish kerak deb o'ylamang. Audit bu kabi "ko'r-ko'rona joylarni" aniqlashga, nima bo'layotganini tushunishga va asosiy "manfaatdor tomonlar" xohlasa, vaziyatni o'zgartirishga yordam beradi.
Agar kompaniya endi jarayonlarni ma'lum bir tarzda o'rnatadigan odamlarni ish bilan ta'minlamasa, qarshilik bilan kurashish nisbatan oson bo'lishi mumkin. Agar ular ishlashni davom ettirsa va shubhali amaliyotlarning tarafdorlari bo'lsa, vazifa yanada qiyinlashadi. Ular bilan alohida ishlash yoki nisbatan yangi jarayonni ajratish kerak, va kompaniyada vakolatli shaxslardan yangi amaliyotlarni ijobiy yoritish hajmi mumkin bo'lgan salbiy sharhlardan oshib ketishi kerak.
Kasbiy adabiyotda ushbu hodisaning turli xil formulalari mavjud: xodimlarni boshqarish tizimining auditi, boshqaruv jarayonlarini diagnostikasi inson kapitali va hokazo .. Ushbu maqolada ularning barchasi "HR audit" nomi ostida birlashtiriladi. Umumiy ma'noda, u kadrlar menejmenti jarayonlarining korporativ, tarmoq va qonunchilik tavsiyalariga, talablari va standartlariga muvofiqligini muntazam va tizimli tahlil qilish sifatida ta'riflanishi mumkin. Kadrlar auditi tahlildan tashqari, kadrlar bilan ishlash jarayonlarining samaradorligini ham baholashi kerak.
20-asrda kadrlar faoliyati asosan ma'muriy bo'lgan, ammo 21-asr boshidan boshlab kadrlar biznes uchun strategik muhim rol o'ynay boshlaydi. Haqiqat shundaki, kadrlar xizmati doimo o'zgarib turadigan sharoitlarga javob berishi kerak. tashqi muhit... Inson resurslarini strategik rejalashtirish asta-sekinlik bilan biznes yuritishning ajralmas qismiga aylanib bormoqda va kadrlar xodimlarining biznesni chuqur tushunishlari juda muhimdir.
Kadrlar auditi doirasi ham o'zgarib bormoqda. Hatto o'n yil oldin ham, ko'pincha kadrlar yozuvlarini boshqarish va uning amaldagi mehnat qonunchiligiga muvofiqligini tahlil qilish bilan cheklangan. Ilgari bo'lgani kabi, ko'plab rus kompaniyalari, ayniqsa kichik kompaniyalar, kadrlar auditini o'tkazishda kompaniyaning kadrlar bilan ishlash tizimi holatini va kadrlar yozuvlarini olish, yaratish va samarali saqlashning amaldagi standartlari, protseduralari va texnologiyalarini baholashga e'tibor berishadi.
Bugungi kunda kadrlar bilan ishlash jarayoni ancha keng bo'lib, kadrlar auditi tarkibiga kiritilgan, ammo ular bilan cheklanmagan. Shunday qilib, HR-audit rejalashtirish va xodimlarni me'yorlash tizimlarini o'z ichiga oladi; uni jalb qilish, tanlash, moslashtirish; saqlash va motivatsiya; smetalar; martaba rejalashtirish; Xodimlar bilan "xayrlashish"; ichki aloqa; kadrlar bilan ishlash jarayonlarini avtomatlashtirish; ichki xodimlar yozuvlarini boshqarish; amaliyot va tizimlarning qonuniy talablarga muvofiqligi.
IN g'arb kompaniyalari muntazam ravishda tekshirib turiladigan xodimlarni boshqarish bo'yicha muhim jarayonlar kasaba uyushmalari bilan o'zaro munosabatlar tizimi, shuningdek, xodimlarning xavfsizligi va sog'lig'i va uning qonunchilikka muvofiqligi. Masalan, Qo'shma Shtatlarda ish beruvchilardan "Imkoniyatlari cheklangan amerikaliklar to'g'risida" gi teng imkoniyatli ish bilan ta'minlash, ish joyida kamsitish va ta'qib qilinmasligini ta'minlash va boshqalar talab qilinadi.
Kadrlar auditi va korporativ madaniyat kiradi. Albatta, bu kadrlar jarayoniga ta'sir qiladi va asosan ularning holatini belgilaydi. Ammo korporativ madaniyatni o'rganish - bu o'ziga xos yondashuv va metodikani talab qiladigan mustaqil katta mavzu. Rasmda kadrlar auditiga qo'shilishi tavsiya etiladigan jarayonlar sxematik tarzda ko'rsatilgan.
Kompaniyalar ikkita asosiy maqsadni ko'zlagan holda kadrlar auditini o'tkazadilar. Birinchidan, qonuniy va sanoat talablariga muvofiqligini ta'minlash, tashqaridan da'vo qilish xavfini minimallashtirish davlat idoralari... Ikkinchidan, tashkiliy rivojlanishni rag'batlantirish. Agar kompaniya ushbu maqsadlarning ikkalasini ham belgilasa, u holda kadrlar auditi kadrlar funktsiyasini o'zgartirishga turtki beradigan va uni biznes uchun ishlashiga olib keladigan jarayon bo'lishi mumkin. Amalda, ikkinchi maqsad qo'yilmaydi yoki tinchlantiriladi. Shunga ko'ra, xodimlar samarasiz xodimlarni topish va ishdan bo'shatish uchun kadrlar tekshiruvi o'tkazilishidan tabiiy qo'rqishadi. Bunday holda, odamlar ushbu ma'lumotlarni ta'minlash uchun hamma narsani qilishadi zaif tomonlari Kadrlar bilan ishlash jarayoni auditorlarga etib bormadi. Jarayonga xodimlarning jalb etilishi va ishonchi pasayadi va bu holda ishonchli natijalarga erishish ehtimoli keskin pasayadi.
Kadrlar auditini samarali o'tkazish uchun xodimlarning maqsadi kadrlar jarayonida xatolarga yo'l qo'ygan odamlarni jazolash yoki ishdan bo'shatish emas, balki tashkilotni rivojlantirish va takomillashtirish ekanligini bilishlari muhimdir. Faqatgina bu holatda xodimlar va auditorlar o'rtasida ichki yoki tashqi bo'lishidan qat'i nazar, o'zaro ochiq aloqalarga erishish mumkin.
O'tkazish momenti nuqtai nazaridan kadrlar auditining ikki turini ajratish mumkin: rejadan tashqari va rejalashtirilgan. Rejadan tashqari tekshirishlar odatda boshqaruv guruhi o'zgarganda va kadrlar bo'yicha yangi direktor tayinlanganda amalga oshiriladi.
Rejalashtirilgan HR auditi barcha mavjud kadrlar amaliyoti va jarayonlarini muntazam ravishda muntazam tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Jarayonlarning qonunchilikka muvofiqligini nazorat qilish, albatta, qonunchiligimizning tez-tez o'zgarib turishini hisobga olgan holda doimiy ravishda olib borilishi kerak. Biroq, ichki kadrlar jarayonlarini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Ularni har 3-4 yilda bir marta o'tkazib turish maqsadga muvofiqdir, chunki bu vaqt ichida kompaniyada odatda strategik o'zgarishlar to'planib qoladi, buning uchun kadrlar bilan ishlash jarayoni har doim ham ulgurishga ulgurmaydi. Ammo amalda kompaniyalar, qoida tariqasida, buni kamroq qilishadi yoki umuman qilmaydilar va keyingi kadrlar tekshiruvi yangi kadrlar direktori va yangi boshqaruv guruhi tashabbusi bilan amalga oshiriladi.
Kompaniyalar kadrlar auditini ichki (kadrlar bo'limi yordami bilan) va tashqi (uchinchi tomon maslahatchilarini jalb qilgan holda) o'tkazadilar. Ikkala yondashuvning ham ijobiy va salbiy tomonlari mavjud. Ular jadvalda umumlashtirilgan.
HR auditining optimal natijalariga ikkala yondashuvni birlashtirish orqali erishish mumkin. Maslahatchilar menejmentni jalb qilmasdan va u bilan o'zaro aloqasiz mustaqil ravishda mustaqil ravishda loyihalarni amalga oshirishi kerak degan fikrdan voz kechish vaqti keldi. Qanday bo'lmasin, eng muhimi, loyihaning "homiysi" bo'lgan manfaatdor ichki mijozning mavjudligi. Axir, oxir-oqibat, tavsiyalarda taklif qilingan o'zgarishlar amalga oshiriladimi, unga bog'liq.
Kadrlar auditi jarayoni odatda beshta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Bunga to'g'ridan-to'g'ri tadbirga tayyorgarlik ko'rish, ma'lumotlar yig'ish, ularni tahlil qilish, xulosa va tavsiyalarni shakllantirish, rahbariyatga hisobot taqdim etish kiradi. Keling, har bir bosqichni ketma-ket ko'rib chiqamiz.
Birinchisi, auditning maqsadi nimada ekanligini va u qanday jarayonlar va amaliyotlarni qamrab olishi kerakligini aniqlashdir. Ayni paytda ishchi guruh tuzish, uning har bir ishtirokchisining rollarini aniqlash, auditorlik tekshiruvi uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar ro'yxati va xodimlardan intervyu olish uchun anketalar tayyorlash zarur. Ma'lumotlarni yig'ish asosiy qadamdir, chunki to'plangan ma'lumotlarning sifati asosan xulosalarning haqiqiyligini aniqlaydi. Axborot to'plashning quyidagi usullari keng tarqalgan: barcha HR-jarayonlar uchun ichki hujjatlarni tahlil qilish; sozlash va mutaxassislar bilan suhbatlar; miqdoriy va sifatli tahlil ma'lumotlar; modellashtirish. Kerakli ichki hujjatlarga ega bo'lish zaruriy shart, ammo jarayonlar sifatini tushunish uchun etarli shart emas. Agar kompaniyada, ayniqsa katta korxonada, ko'plab jarayonlar uchun kadrlar hujjatlari mavjud bo'lmasa, auditorlar uchun bu muhim signal: ehtimol, xodimlarni boshqarish jarayonlari yomon qurilgan. Shu bilan birga, qoidalarda bo'lgan holatlar mavjud ish ta'riflari va boshqa ichki hujjatlar, barchasi yaxshi, tushunarli va tushunarli, ammo amalda hech narsa kuzatilmaydi. Xodimlar bo'limi xodimlari yashaydigan parallel haqiqat paydo bo'ladi. Ularning ta'kidlashicha, kompaniyadagi barcha jarayonlar to'g'ri ketmoqda, bu ularga hujjatlarning mavjudligini anglatadi. Va kompaniya xodimlari hamma narsani boshqacha ko'rishadi va qanday yaxshi ishlaydigan HR-jarayonlar muhokama qilinayotganiga hayron bo'lishadi. "Audit" so'zi lotincha audire - "tinglash" so'zidan kelib chiqqan. Axborotni bevosita qo'lga kiritishga imkon beradigan kompaniya xodimlari bilan ekspertlarning suhbatlari usuli audit o'tkazishning eng muhim usullaridan biri ekanligi bejiz emas. Ushbu usul kadrlar bilan ishlash jarayonlari qog'ozda emas, balki haqiqatda qanday ishlashini tushunishga imkon beradi. Oldin ta'kidlab o'tilganidek, voqelikning ob'ektiv ko'rinishini olish uchun auditorlik tekshiruvining maqsadini kompaniya xodimlariga etkazish muhimdir. Shuningdek, taqdim etilgan ma'lumot manbasining maxfiyligiga rioya qilinishini ta'minlash muhimdir.
Ma'lumotlar yig'ilgandan so'ng, miqdoriy va sifatli tahlillarni o'tkazish kerak. Ushbu bosqichda, shuningdek, kompaniyaning o'zgarishga tayyor yoki yo'qligini tushunish va o'zgarishga qarshi qarshilik ehtimolini baholash kerak.
IN rossiya kompaniyalari, turli sabablarga ko'ra kadrlar bilan ishlash jarayonlarining samaradorligini baholashda asosan jarayon va xarajatlar miqdori, xodimlar va boshqalar e'tiborga olinadi, lekin jarayonlarning natijasi va sifatiga emas (kadrlarni tayyorlash, jalb qilish, rag'batlantirish) . Shu bilan birga, bu shunday yakuniy natija ma'lum bir jarayon samaradorligini va uning kompaniya strategiyasini amalga oshirishga qo'shgan hissasini baholashga imkon beradi.
Suhbat davomida olingan sifatli ma'lumotlarni tahlil qilishda ham ma'lum qiyinchiliklar mavjud. Ba'zida auditorlar va xodimlar bir xil so'zlar ostida butunlay boshqacha tushunchalarga ega. Shuningdek, xodimlar auditorlarga aniq va tushunarli ma'lumotlarni taqdim etishadi, ammo ichki tomondan ular ular bilan rozi emaslar. Agar bu ba'zi bir ish lahzalariga tegishli bo'lsa, unda bunday rad etish xodim bilan muloqot qilish orqali tezda hal qilinishi mumkin. Ammo, agar ekspertlarning aksariyati tashkilotning asosiy qadriyatlari bilan rozi bo'lmasalar, unda bu strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga tahdid solishi mumkin va auditorlar bunday daqiqalarni aniqlab, ularning xavf darajasini baholashlari kerak. korxona.
Xulosa va tavsiyalarni ishlab chiqish bosqichida auditorlar har bir kadrlar jarayonining kuchli va kuchsiz tomonlarini qonunchilikka, sanoatning ilg'or tajribalariga, shuningdek rivojlanish bosqichi va kompaniya strategiyasiga muvofiqligi bo'yicha xulosani shakllantiradi. Nafaqat tashqi, balki ichki istiqbolni ham hisobga olish va ilg'or tajribalarni ko'r-ko'rona nusxalashga urinmaslik juda muhim: etuk kompaniyalarning tajribasi startapga mos kelmasligi mumkin.
Bundan tashqari, auditorlar bugungi kunda kadrlar bo'yicha mutaxassisning holati va jarayonlarning ideal namoyishi o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlaydilar. Shuningdek, ushbu bosqichda xodimlarni boshqarish jarayonlarini takomillashtirish, ularning byudjeti, amalga oshirish muddatlari, shuningdek, mas'ul shaxslar aniqlanishi kerak. Barcha hisob-kitoblarga ko'ra, bu eng qiyin jarayon. Bu auditorlardan baholash va tavsiyalar nuqtai nazaridan ajoyib bilim, muvozanatli pozitsiya va etuklikni ko'rsatishni talab qiladi.
Kadrlar tekshiruvi natijalariga ko'ra, ishchi guruh, qoida tariqasida, hisobot tayyorlaydi va u rahbariyatga taqdim etadi. Ideal holda, uni nafaqat kadrlar bo'yicha direktor, balki kompaniyaning bosh direktori ham tinglashi kerak. Uning jarayonga qo'shilishi kadrlar auditiga ko'proq qonuniylik beradi va tavsiyalarni amalga oshirishni boshlashni osonlashtiradi. Ish rahbariyatga hisobot taqdim etish bilan tugamaydi. Kompaniyalarni bittadan ogohlantirish kerak odatdagi xato: kadrlar auditi natijalari bo'yicha maslahatchilar va qo'shma ishchi guruh tomonidan ishlab chiqilgan tavsiyalar o'zlari tomonidan amalga oshirilayotganiga ishonch. Afsuski, va, ehtimol, baxtimizga, kadrlar tekshiruvi tugagandan so'ng, asosiy ish endi boshlanmoqda va buni hech kim kompaniya xodimlari uchun qilmaydi. Kadrlar auditining asosiy natijasi tavsiya etilgan tavsiyalarni amalga oshirishni boshlash va bir nechta aniq biznes ko'rsatkichlari bo'lishi kerak.
Kadrlar auditi davomida quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

• 
  kompaniyadagi mavjud kadrlar funktsiyalari va tizimlarining holatini tushunish;
  
• 
  ushbu holat kompaniyaning strategiyasiga va uning rivojlanish bosqichiga, shuningdek, amaldagi sanoat amaliyotiga va amaldagi qonunchilikka qanday mos kelishini tushunish;
  
• 
  o'zgarish va rivojlanishga muhtoj bo'lgan kuchli va yo'nalishlarni aniqlash;
  
• 
  kompaniya uchun asosiy xavflarni aniqlash, ularni minimallashtirish bo'yicha tavsiyalarni shakllantirish;
  
• 
  kadrlar jarayonlarini joriy darajadan maqsadga o'tkazish uchun zarur choralar va tashkiliy o'zgarishlarni aniqlash.
  

Muvaffaqiyatning beshta bo'lagi

Xodimlar auditi kompaniyaning kadrlar jarayonini o'zgartirish uchun samarali vosita bo'lishi mumkin, ammo bir nechta shartlarga bog'liq. Bunga quyidagilar kiradi:

• 
  auditning asosiy maqsadi sifatida tashkiliy samaradorlikni o'zgartirish va takomillashtirish;
  
• 
  eng yaxshi tajribalarni biladigan ichki xodimlar va maslahatchilarning aralash ishchi guruhini shakllantirish;
  
• 
  loyihaning ichki homiysi (buyurtmachisi) mavjudligi;
  
• 
  tavsiya etilgan tavsiyalarni amalga oshirish;
  
• 
  muntazam ravishda qayta ko'rib chiqish va agar kerak bo'lsa, o'rnatilgan amaliyotni qayta ko'rib chiqish.
  

Auditorlik - Buxgalterlar va moliya xodimlari bu mavzuga ozgina bezovta bo'lishadi, lekin ijodkorlar bundan zerikishadi. Ammo har bir menejer uchun o'ziga ishonib topshirilgan ish sohasida aslida nima sodir bo'lishini bilish juda muhimdir. Bundan tashqari, agar siz ushbu masalaga "yurak bilan" yondashsangiz, unda zerikish joyi samimiy qiziqish uyg'otadi.

Xulosa
Audit yo'nalishdagi menejerlarga o'z bo'linmalarining firma muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasi, shakllari to'g'risida fikr beradi professional imidj menejerlar va kadrlar bo'yicha mutaxassislar, kadrlar xizmatining rolini aniqlashtirishga yordam beradi, bu esa firma ichida katta barqarorlikka olib keladi. Eng muhimi, u muammolarni ochib beradi va turli xil qonunlarga rioya etilishini ta'minlaydi. So'nggi yillarda ko'plab mamlakatlarda kadrlar auditiga bo'lgan qiziqish ortib borayotganligini bu tushuntiradi.
Xodimlarni boshqarish inson va tashkilot o'rtasida samarali o'zaro ta'sirni ta'minlash uchun mo'ljallangan. Ushbu o'zaro ta'sirni o'rnatgan menejer insonning tashkilotdagi xulq-atvorini belgilaydigan shaxsiyat xususiyatlari va shaxsning tashkilot faoliyatiga qo'shilishiga ta'sir qiladigan atrof-muhit parametrlarini bilishi va doimiy ravishda kuzatib borishi, shuningdek odamlarni samarali boshqarish usullarini qo'llay olishi kerak.
Xodimlar menejmentining asosiy vazifasi tashkilotning asosiy, strategik maqsadlariga erishish jarayonida odamlarning to'g'ridan-to'g'ri kundalik etakchiligidir.
Kadrlar menejmentining asosiy vazifasi - bu tashkilotning tashqi muhitining o'zgarishiga qaraganda yuqori darajada uning kadrlar salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish orqali tashkilotning omon qolishini ta'minlash. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish va boshqarish bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir. IN zamonaviy dunyo ularning yaqinlashuvi, integratsiyalashuvi tendentsiyasi mavjud. Biroq, insonni boshqarishning ushbu ikkita eng muhim yo'nalishlari funktsional va institutsional jihatdan farq qiluvchi muhim o'ziga xos xususiyatlarga ega.
Tashkilotning mehnat bozoridagi raqobatbardoshligi - bu tashkilotning ish joyi sifatida tanlanishi yoki boshqacha qilib aytganda, xodimlarga taqdim etiladigan shart-sharoitlar majmui, bu tashkilotni profiliga o'xshash boshqa shaxslardan ijobiy ajratib turadi.
Garchi kadrlar bo'limida audit o'tkazish uchun mutaxassislar ham, manbalar ham etishmasligi mumkin umumiy strategiya qat'iy va uning tashqi bilan uyg'unligi atrof-muhit, firma strategiyasining atrof-muhit bilan aloqasini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar firma strategiyasini kadrlar siyosati va amalga oshirish amaliyotiga qarshi baholashlari kerak. Shunday qilib, kadrlar auditi - bu kadrlar hujjatlarini O’zbekiston qonunchiligi, shuningdek tashkilotning kadrlar boshqaruvi tartibini belgilovchi mahalliy qoidalar talablariga muvofiqligini har tomonlama tahlil qilishdir. Uni amalga oshirish xodimlarni boshqarishning joriy holati to'g'risida ekspert ma'lumotlarini olishga va tekshiruv organlarining mumkin bo'lgan jarimalaridan moliyaviy yo'qotishlarning mumkin bo'lgan xavflarini minimallashtirishga imkon beradi.
Xodimlarni tekshirishning ikki turi mavjud:
- xodimlarning samaradorligi va mehnat unumdorligini tashkilotning daromadliligini ta'minlovchi eng muhim omillardan biri sifatida baholash maqsadi bo'lgan xodimlar auditi.
- xodimlarning hujjatlarining auditi, ularning maqsadi hujjatlarning qonun hujjatlariga muvofiqligini tekshirish.
Xodimlar hujjatlarining auditi oltita bosqichda amalga oshiriladi, bunda hujjatlar kadrlar tekshiruvi uchun tanlanadi va Belarusiya qonunlariga muvofiqligi tekshiriladi. Xodimlarni tekshirishning yakuniy bosqichi uning o'tkazilishi to'g'risidagi hisobotni tuzish bo'lib, unda mutaxassislar auditning hajmi, aniqlangan qonunbuzarliklar, mumkin bo'lgan oqibatlar va xavflarni baholash to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rsatadilar.
Kadrlar auditi sizga quyidagilarni baholashga imkon beradi:
- xodimlarning sifati;
- missiyaning kadrlar siyosatiga, strategiyasiga, tashkilot maqsadlariga muvofiqligi;
- barcha darajadagi menejerlarning boshqaruv vakolatlari;
- kadrlar xizmati faoliyati va uning xodimlarining professionallik darajasi;
- tashkilotda ishlatiladigan xodimlarni boshqarish texnologiyalari;
- tashkiliy madaniyatning samaradorligi;
- xodimlarni boshqarish sohasida kadrlar bilan bog'liq muammolarni aniqlash;
- xodimlarni boshqarish sohasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xatarlarni aniqlash;
- xodimlarga nisbatan boshqaruv qarorlarining samaradorligini oshirish;
- Xodimlar bilan munosabatlar o'rnatish va hokazo qonuniy jihatdan to'g'ri.
Auditni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlar sizga quyidagilarni olishga imkon beradi:
- tashkilot uchun eng maqbul yondashuvni, kontseptsiyani, umumiy tamoyillarni va tashkilotning shartlariga to'liq mos keladigan xodimlarni boshqarish strategiyasini tanlash;
- xodimlarni boshqarishdagi mavjud vaziyatni uning mavjud holatga muvofiqligi nuqtai nazaridan baholaydi;
- mavjud kadrlar menejmenti tizimini omillar ta'siridagi o'zgarishlarga muvofiq o'zgartirish yo'nalishini aniqlash;
- ob'ektiv ishlaydigan atrof-muhit omillari va ularning kelajakdagi dinamikasi ta'sirini hisobga olgan holda kadrlarni boshqarish tizimini rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar berish.
Foydalanilgan manbalar va adabiyotlar ro'yxati
1.Hujjatlarni yuritish va mahalliy normativ hujjatlar ekspertizasini o'tkazish. - Kirish tartibi: http://www.emd.ru/business/kk/kd.php. - Kirish sanasi: 03.02.2014.
2. Kadrlar hisobini yuritish auditi. - Kirish tartibi: http://www.hr-portal.ru/article/audit-kadrovogo-deloproizvodstva/. - Kirish sanasi: 03.02.2014.
3. Kadrlar hujjatlarining ichki auditi / A. Vinokurov // Kadrlar bo'limi. - 2009. - № 10.
4. Voloxovich S. Shaxsiy hujjatlarning ichki auditi. Umumiy qoidalar / S. Voloxovich // Men kadrlar bo'yicha mutaxassisman. - 2011. - № 12.
5. Kibanov A.Ya. Tashkilot xodimlarini boshqarish: darslik / A.Ya. Kibanov [va boshq.]; Ostida Tahrirlangan A.Ya. Kibonova. - M .: INFRA-M, 2004 .
6. Mikhechik T. Kadrlar hujjatlarining mustaqil auditi / T. Mikheychik // Kadrovik. Kadrlar boshqaruvi. - 2012. № 8.
7. Auditorlik faoliyati to'g'risida: Belorusiya Respublikasining qonuni, 12 iyul 2012 yil. // ConsultantPlus: Versiya Prof. Technology 3000 [Elektron resurs] / MChJ 'YurSpektr'. - Minsk, 2013 yil
8. Odegov Yu.G. Auditorlik va nazorat xodimlari / Yu.G. Odegov, T.V. Nikonov. - M.: Imtihon, 2002
9. Parchimchik E.P. Tashkilotning kadrlar siyosati: darslik.-usul. Nafaqa / E.P. Parchimchik. - Minsk: GIUST BSU, 2011
10. Shevtsov S. Xujjatlarning ichki auditi / S. Shevtsov // Kadrlar bo'limi. - 2012. - №2.
11. E.V. Utkin auditi bo'yicha qo'llanma / E. Utkin. - M.: ECMOS, 1999
12. Trofimova E.P. Xodimlar auditi / E. Trofimova // Xodimlar. Kadrlar boshqaruvi. - 2009. № 7
13. Odegov Yu.G. Kadrlar boshqaruvi / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. - M.: Imtihon, 2002 yil.
14. Chijov N. Xodimlar auditi: kompaniyani samarali boshqarish sari to'rtta qadam / N. Chijov // Inson va mehnat. - 2005. - № 12.
15.Parchimchik E.P. Kadrlar auditi / E. Parchimchik. - Minsk: GUIST BSU, 2012


Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati