От хорошего к великому

Технологии и страх отстать от других 
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот
вопрос отдельной главы.
– Должна быть глава о технологиях, – сказал Скотт Джонс. – Нам
в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы
не рассмотрим эту тему, в книге будет большой пробел.
– Но, мне кажется, – возразил Брайан Ларсен, – то, что мы узнали
о технологиях, – просто еще один пример дисциплинированных действий,
и 
это 
должно 
было 
быть 
включено 
в 
предыдущую 
главу.
Дисциплинированные 
действия 
позволяют 
оставаться 
внутри
пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что
мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
– Верно, но это 
особый
случай, – заметил Скотт Седерберг. – Каждая
из великих компаний стала пионером в применении новых технологий
задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.
– Но по сравнению с другими факторами, такими как руководители 5-
го уровня, «концепция ежа», «сначала 
кто
», технологии кажутся менее
значимыми, – сказал Амбер Янг. – Я согласен с Брайаном, технологии
действительно
важны, но их применение подчиняется корпоративной
дисциплине и следует принципу маховика.
Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс в своей спокойной
и вдумчивой манере задала важный вопрос:
– 
Почему
великие компании были так осторожны в своем подходе
к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось
срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, как
происходит сейчас с интернетом?
А действительно, почему?
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между
великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому
отдельную главу.
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи
с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компаний,
достигших выдающихся результатов, вас поразило бы отсутствие
упоминаний о конкурентной стратегии. Да, они действительно говорили
о стратегии, они действительно говорили о своих показателях и они
действительно говорили о том, как стать лучшими; они также говорили

---

о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда
не определяли свою стратегию как ответ на действия других участников
рынка. Они говорили о том, 
что
они пытались создать и как они пытались
улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными стандартами
совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его
стремлении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел
видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем,
хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая
объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра
мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться
величия, нужно всегда что-то создавать»
{311}
. Или, как сказал Вэйн Сандерс
о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда
не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но
удовлетворены – никогда»
{312}
. Те, кто создал великие компании, не были
движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они
не боялись выглядеть как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет
куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.
Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время
технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину
нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать
разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании.
Великие отреагировали подобно Walgreens – спокойный, объективный
анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тогда как
посредственные компании метались в страхе.
Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов,
руководствовались 
собственным 
стремлением 
созидать
и добиваться совершенства ради самого совершенства. Те, кто
достиг 
и 
удовлетворился 
посредственными 
результатами,
напротив, руководствовались страхом отстать, остаться позади
всех.
Действительно, основная идея данной главы – это не технологии как
таковые. Ни технологии – и не важно, насколько они удивительны, –
ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни интернет
не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая
технология не выведет вас на 5-й уровень. Никакая технология не сделает
неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей

---

компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру
в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость
понимания трех кругов, на которых основывается «концепция ежа».
Никакая технология не может создать культуру дисциплины. Никакая
технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения
большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это
грех.
Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от
них, даже во времена больших перемен и волнений накопят потенциал,
необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за
всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень
посредственных результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне
между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными,
суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии
с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся
к анализу этого резкого контраста.